請認真思考一下，你的公司是不是存在著這樣的普遍現象——
有 5%～10%的公司員工， 一上班 就是來挑毛病、和你對著干的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會 去想自己做得如何；
有 15%～20%的員工，他做出的東西就是不合格；
有 20%的員工是蒙著做事，做得對與錯，他都不知道為什么；
只有 20%的員工的工作，是高績效的。
也就是說公司中有 60%的員工的工作沒有正常產生績效，這是多么大的浪費？盡管管理者做出 了很多努力，我們也學習過不少管理知識，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。 問題到底出在了哪里？
這是我 10 年間對 200 家企業(yè)跟蹤研究的發(fā)現。十數年來， 正是這些問題深深地吸引住我持續(xù)迷 戀、關注管理——
為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進行管理，結果卻相去甚遠？
為什么這樣多的人陷入了無效的、甚至毫無意義的工作中？
影響人們工作的關鍵要素是什么？
人員為什么會流動？
為什么很多人覺得組織并沒有讓他們發(fā)揮作用？ 我認為這些問題的出現，其實都是源于管理觀。
管理觀一：用績效說話：管理只對績效負責
現象一：功勞與苦勞
現在大家普遍知道，“苦勞”是對績效沒有幫助的。但是在現實中，很多人有了“苦勞”之后， 就會覺得已經很對得起公司了。其實我們也會接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標準。 這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚。講苦勞是對管理上的第一浪費。
現象二：能力和態(tài)度
（現場測試：分歧開始在這里產生。絕大部分人認為態(tài)度比能力重要。給出的理由是：有能力無 態(tài)度，對績效無用；能力強態(tài)度不對，會產生副作用；應該先端正態(tài)度，再發(fā)揮能力等） 管理只對績效負責，直接產生績效的是能力，而不是態(tài)度。誰產生績效，誰就最重要。當態(tài)度轉 化為能力，才有用。
你不妨反思一下自己的企業(yè)， 你公司活得好的員工是誰？是不是能干的人累死， 不干活的人活得 很好？而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好， 不能干的人總是很討好。 那么你的管理就一定出問 題了，你考核的是態(tài)度多，還是能力多？
如果你 50%的內容都是在考核態(tài)度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如 果有機會，他就會流走。這是對管理的第二大浪費。
現象三：才干和品德
品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時才能評價，通常情況下，我們很難去評價一個人的品德是好還是壞， 管理不能把賭注押在這里， 而恰恰應該去設法解決它： 管理要承擔的責任就是沒有機會讓人去犯 錯誤，讓品德轉化為才干，創(chuàng)造績效。所以學管理，要看經濟學和組織行為學。
兩點重要補充：何時“德”比“才”重要？
必須要說明的是：在兩個時間點上，德比才重要。一是在招聘時；一是在提拔時。
管理觀二：等邊分配法則：管理是一種分配
管理者一定要懂得把三樣東西分成等邊三角形：即權力、責任、利益三角對等。
幾乎所有管理出問題， 都是因為三者的不對等。 管理實際上是一種分配， 需要特別提請注意的是， 這里分配的是一種責任，而不是權力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權力。必須明確，權 力分配的依據不是崗位，而是責任。
比如：如果完成績效的責任分公司的責任最大，那么權力最大的就應該是分公司經理。但是現實 中常常不是這樣。我建議大家做兩個重要觀察：
公司的總經理經常給誰開會？參加會議的人就是權力最大的人。 他是經常給總部職能部門的人， 如人力資源經理、 財務經理開會？還是經常和分公司經理、 一線經理開會？和總經理經常開會的 人最有權做決定，只不過這個決定是通過總經理部署下去。
公司頭銜的設計，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？稱謂具有象征意義，權 力常常在崗位的稱謂中就分配了。
你會發(fā)現，總經理的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負責人的稱謂都比分公司、一 線崗位的稱謂高。 你又如何讓一個人力資源總監(jiān)去為一個小小的一線經理服務？彼此見面一打招 呼，上下心態(tài)就立刻拉開了。這樣的分配就不是基于責任的分配，管理效力自然大打折扣。
管理觀三：管理始終為經營服務
這是我一直堅持的觀點，也是談得最多的話題。其中含有兩個重要的認識：
第一， 管理做什么，必須由經營決定；
第二， 第二，管理水平不能超越經營水平。
為什么管理做什么要由經營確定？
在一個公司中，“經營”是選擇對的事情做；管理是要把事情做對。邏輯關系非常明顯。比如通 常情況下， 薄利多銷經營， 對應規(guī)模化和成本管理； 一分價錢一分貨經營， 對應品質和品牌管理； 服務化經營對應流程管理；定制化經營對應柔性化管理等。
為什么管理不能大于經營？因為一個公司的管理能力大于經營能力的話， 那常常意味著虧損。 這 就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進、人才很優(yōu)秀，但就是經營不景氣的原因。雖 然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。
你不妨看看，你公司最優(yōu)秀的人是在做經營，還是在做管理？你開內部會議多，還是開外部會議 多？
如果你的高管團隊每一次都是開內部會議， 每天看到的都是他的下屬， 那么你的管理就大過了經 營。這就是杰克·韋爾奇為什么說：不好的管理者，上午最重要的時間都在開內部會議，下午不 重要的時間見客戶； 好的管理者， 上午最重要的時間都在見客戶； 下午盡量少的時間開內部會議。 從時間的分配上就可以知道，你是經營大，還是管理大。
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