本文是谷歌產(chǎn)品高級(jí)副總裁Jonathan Rosenberg在其母校克萊蒙特·麥肯納學(xué)院向畢業(yè)生分享的他自己多年的職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，包括溝通、文化、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、決策、創(chuàng)新和謙卑等六方面內(nèi)容。這浩浩蕩蕩的42條“職場(chǎng)生存軍規(guī)”，來(lái)自世界上最優(yōu)秀的公司，而這會(huì)給你怎樣的啟發(fā)呢？
溝通篇Communication
1 別擔(dān)心溝通過(guò)度
“每當(dāng)你認(rèn)為自己溝通過(guò)度時(shí)，你可能才剛剛開(kāi)始?！盧osenberg 強(qiáng)調(diào)全體員工大會(huì)、日常郵件、辦公時(shí)間和場(chǎng)外工作團(tuán)隊(duì)的重要性。哪怕與你共同的都是些聰明過(guò)人的能人，你也得假設(shè)他們腦子里都有100 件其他的事情要忙?！案揪蜎](méi)有過(guò)度溝通這回事兒?！?/span>
2 分享所有，不隱瞞
“在Google，我們的默認(rèn)方式是分享一切信息。從信息的角度，我們賦予每個(gè)人平等的權(quán)利。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，力量源于分享信息，而不是囤積它們。員工們希望被信任，而不是討厭和驚訝?！币粋€(gè)完全透明的政策可以滿足他們的需求。
3 惜字如金
一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的話應(yīng)該是考慮周全而且精準(zhǔn)的——你的一切言語(yǔ)都會(huì)被演繹?！案纱?、直接、聰明地選擇每一個(gè)詞語(yǔ)”，他還引用了作家Elmore Leonard 的話，“溝通不是來(lái)自一封封長(zhǎng)長(zhǎng)的郵件，也不是我們腦子里冒出的每一個(gè)念頭?！碑?dāng)Leonard 被問(wèn)起如何成為這么成功的作家，他說(shuō)：“因?yàn)槲沂÷粤巳藗兒雎缘膬?nèi)容?！?/span>
4 把故事講好
好的領(lǐng)導(dǎo)都是好的老師。好的老師會(huì)講好故事。“我們從敘事中學(xué)習(xí)，想要當(dāng)個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，你就把故事講好、教好。這兩者無(wú)法分割?！?/span>
5 停止說(shuō)話，立馬行動(dòng)
如果你永遠(yuǎn)都在忙著說(shuō)話，那你就永遠(yuǎn)學(xué)不到東西?！皟A聽(tīng)讓你變得更謙卑，更有直覺(jué)，更聰明?！盧osenberg 說(shuō)。
“說(shuō)話做不到以上任何一點(diǎn)，它只能讓你沉迷在自己的腔調(diào)里無(wú)法自拔。太多人花了太多時(shí)間講他們?nèi)绾慰创挛?，而這時(shí)他們本可以去聽(tīng)聽(tīng)真正行家的觀點(diǎn)。如果你必須開(kāi)口說(shuō)話，那么就問(wèn)問(wèn)題。人們能從你的問(wèn)題里（而不是你的答案）學(xué)到更多，它可以引起他人思考，并和你共同探討答案?！?/span>
6 但如果你知道答案.......
有時(shí)候，你需要傾聽(tīng)；而有時(shí)候，你需要直言不諱。如果在一團(tuán)疑問(wèn)中，你早已知道答案，那么就大聲說(shuō)出來(lái)！其他言語(yǔ)都會(huì)浪費(fèi)別人的時(shí)間。“說(shuō)出答案，不要問(wèn)多余的問(wèn)題”，Rosenberg 說(shuō)。但有一點(diǎn)：用數(shù)據(jù)說(shuō)話。用“我認(rèn)為”贏不下來(lái)爭(zhēng)論；你要說(shuō)的是“讓我證明給你看”。
文化篇Culture
7 別死認(rèn)層級(jí)
你不應(yīng)該通過(guò)看一個(gè)公司的產(chǎn)品來(lái)獲得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖。當(dāng)你看到iPod 時(shí)，你看不到蘋果的組織結(jié)構(gòu)；當(dāng)你看到Kindle 的時(shí)候，也讀不懂Amazon 的內(nèi)部構(gòu)造Rosenberg 分享谷歌CEO Eric Schmidt 的一個(gè)故事。當(dāng)時(shí)Schmidt 還在Sun Microsystems 工作，他從一個(gè)盒子里取出來(lái)服務(wù)器，一打開(kāi)就看到8 個(gè)帶著“Read me first.”標(biāo)簽的文件。很顯然，項(xiàng)目組里8 個(gè)不同的人都認(rèn)為他們的觀點(diǎn)最重要。然而處在最底層可憐的產(chǎn)品經(jīng)理只能把它們都放進(jìn)來(lái)，“對(duì)終端用戶而言，這可不是什么明智的決定。”一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)懂得甄選最優(yōu)意見(jiàn)。
8 避免唯命是從
當(dāng)有疑問(wèn)或者遇到難題時(shí)，不要簡(jiǎn)單地接受大Boss 的意見(jiàn)。頭銜并不能說(shuō)明問(wèn)題。如果某人的經(jīng)驗(yàn)之談?dòng)袃r(jià)值，他就需要拿出有說(shuō)服力的論據(jù)來(lái)?！皯{借有說(shuō)服力的論點(diǎn)，不論職位高低，每個(gè)人都有同等的話語(yǔ)權(quán)?！盉arksdale 是Rosenberg 最喜歡的HPPO。作為Netscape 的創(chuàng)始人，Barksdale 曾說(shuō)過(guò)：“如果有數(shù)據(jù)，那我們一起參考數(shù)據(jù)。如果我們只有觀點(diǎn)，那就聽(tīng)我的好了?！?/span>
9 不要官僚主義
“這個(gè)組織里最重要的屬性就是如何廓清障礙，這也是為什么Google 沒(méi)有總經(jīng)理?？偨?jīng)理老是把自己的商業(yè)利益看得比公司利益還重要。這萬(wàn)萬(wàn)不可！”
10 擁擠其實(shí)是創(chuàng)新
擁擠喧鬧的工作環(huán)境會(huì)引燃更多的創(chuàng)意火花。辦公室應(yīng)該充滿能量和互動(dòng)，而不是條塊分割和等級(jí)分化。
11 戰(zhàn)略和策略并舉
許多人不懂得戰(zhàn)略和策略的區(qū)別，或者他們認(rèn)為自己只需要其中一樣，其實(shí)不然。一個(gè)成功的戰(zhàn)略背后有許多個(gè)支撐它的成功策略?！坝械娜碎L(zhǎng)于戰(zhàn)略，有的人則長(zhǎng)于策略，所以我們需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作?！?/span>
12 團(tuán)隊(duì)還是小的好
在Google，我們明白小的團(tuán)隊(duì)就如小的家庭。在軟件開(kāi)發(fā)中，最糟糕的是項(xiàng)目組里人太多。把權(quán)力下放給小團(tuán)隊(duì)，他們通常能干出大事兒。Rosenberg 引用著名人類學(xué)家Margaret Mead 的一句話：一個(gè)慮事周全，全力以赴的小團(tuán)體是不可小覷的，他們也許能改變世界。
13 經(jīng)常露面
常常露個(gè)臉，適用于每個(gè)人，更適用于領(lǐng)導(dǎo)者?！凹彝マk公是容易擴(kuò)散的惡性腫瘤?！彼?，放棄它吧。
14 堅(jiān)持原創(chuàng)
絕對(duì)不要抄襲你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們的產(chǎn)品都糟透了，你應(yīng)該做的更好點(diǎn)。
15 別把希望當(dāng)計(jì)劃
16 信任，但要核實(shí)
信任，但要核實(shí)。這是一則俄羅斯諺語(yǔ)，Rosenberg 用它來(lái)提醒自己要不斷挖掘事實(shí)。大的機(jī)構(gòu)或者團(tuán)隊(duì)經(jīng)?；睾雎孕〉募?xì)節(jié)，但一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)?！邦I(lǐng)導(dǎo)最重要的工作就是評(píng)價(jià)和溝通。但這兩者只有在有數(shù)據(jù)和真相做支撐時(shí)才奏效?！?/span>
17 價(jià)值大于成本
“道理很簡(jiǎn)單：在80% 的收益上花80% 的時(shí)間?！备嗟氖找嫱ǔ＝鉀Q更多的問(wèn)題?！罢f(shuō)起來(lái)輕松，做起來(lái)很難。因?yàn)槿绻悴患涌刂疲Ｓ?0% 的收益不知道會(huì)占用多少時(shí)間?！?/span>
18 小心紅眼病
“哪里有成功，哪里就有嫉妒。但你如果你用好謙卑這個(gè)武器，紅眼人就不會(huì)對(duì)你的成就如此擔(dān)驚受怕了?！?/span>
19 重組要果斷
如果要行重組之事，請(qǐng)速戰(zhàn)速?zèng)Q，24小時(shí)解決一切問(wèn)題。“這是我從Ben Franklin 那里學(xué)來(lái)的智慧——“如果三個(gè)人中的兩個(gè)已經(jīng)死了，保守秘密就不難了?！?/span>
團(tuán)隊(duì)建設(shè)篇Team Building
20 用心面試
你不得不學(xué)如何面試——就像你學(xué)習(xí)其他技能一樣。“招聘是一個(gè)企業(yè)的靈魂。人們認(rèn)為精致的午餐、信息、Espresso 飲料和其他福利是吸引人來(lái)Google 的原因。但人們來(lái)Google 最主要的目的是跟牛逼的人一起工作?！边@是一種優(yōu)秀品質(zhì)的復(fù)合效應(yīng)。好的員工不僅僅會(huì)組建一個(gè)好的企業(yè)，而且能吸引更多優(yōu)秀的人才。
21 團(tuán)隊(duì)招聘
允許人力資源經(jīng)理在最后時(shí)刻拍板再尋常不過(guò)?！霸贕oogle，我們從不這樣。招聘委員會(huì)負(fù)責(zé)面試新人；同樣的，晉升則需要得到平級(jí)同事們的認(rèn)可。”
22 熱情是與生俱來(lái)的
“發(fā)明Google Sky 的是軟件工程師，而不是航天員，”Rosenberg 說(shuō)，“他們不因?yàn)樽约菏莾?yōu)秀的工程師才去做這個(gè)好到爆的產(chǎn)品，他們這么做僅僅是因?yàn)樗麄儛?ài)航天。如果你有發(fā)自內(nèi)心的熱情的話，每個(gè)人都能感覺(jué)到，這是一種看得見(jiàn)、摸得著的能量，能讓整個(gè)人發(fā)光發(fā)熱。所以在招聘時(shí)，善于發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的熱情，即使是別的方面的熱情。一個(gè)人如果對(duì)什么都提不起興趣，如何指望他能對(duì)工作保有熱情？
23 別請(qǐng)專才
“尤其是在科技界，”Rosenberg 說(shuō)，“不要成長(zhǎng)為一個(gè)專才，因?yàn)楣ぷ鲿?huì)變，當(dāng)下科技的腳步變化太快，專才會(huì)無(wú)所適從?！闭鐞?ài)因斯坦所說(shuō)：變化是唯一不變的存在?！?/span>
24 放慢腳步
不能因?yàn)榧敝腥耍档土苏衅傅拈T檻。
25 多元化是無(wú)價(jià)寶
不同背景的人，對(duì)于世界有著不同的看法。這是無(wú)價(jià)之寶，這樣的見(jiàn)解是教不會(huì)的。
26 精挑細(xì)選
不要把標(biāo)準(zhǔn)降低10% 去招聘不合適的人，解雇他們比聘用他們難得多。
27 生活本就不公平
羅森堡說(shuō)，“美國(guó)職業(yè)棒球聯(lián)盟球員人均年收入300萬(wàn)美元，我想去打棒球，可惜我不夠格。我愿花300萬(wàn)美元穿著巨人隊(duì)的球衣才能穿過(guò)場(chǎng)地，而就連這也是癡心妄想，因?yàn)樯畋緛?lái)就不公平。這和管理團(tuán)隊(duì)一樣，你不能在別人出岔子的時(shí)候還表?yè)P(yáng)他們‘干得漂亮’”——他警告不能像體育教練那樣管理團(tuán)隊(duì)——每個(gè)人都能得一個(gè)無(wú)關(guān)緊要的鼓勵(lì)獎(jiǎng)?，F(xiàn)實(shí)生活是優(yōu)勝劣汰的，如果你想要看到人們的最佳表現(xiàn)，賞罰分明吧。
28 仔細(xì)鑒別，挑出不靠譜的人
挑出不靠譜的人，然后把他們請(qǐng)出去。Rosenberg 有個(gè)很著名的壞雞蛋理論：“你去參加一個(gè)聚會(huì)，餐盤里還剩下6 塊壽司，你朋友搶先一步，拿走5塊。他不是什么好人。你看到一個(gè)人在餐廳打翻了東西，但只是敷衍得擦了擦。他也不是什么好人。遠(yuǎn)離這些人?！?/span>
決策篇Decision Making
29 從正確的目標(biāo)開(kāi)始
“聰明選擇目標(biāo)，目標(biāo)驅(qū)動(dòng)行為和沖突。保證你的目標(biāo)正確，然后如果他們沖突，就去改變它們.”
30 共識(shí)不是意味著一致
“團(tuán)隊(duì)不是鎖在房間里陪審團(tuán)，直到他們達(dá)到一致的裁決。”沒(méi)有理由花無(wú)休止時(shí)間讓每個(gè)人同意 —— 有時(shí)你就是需要決定往前走。事實(shí)上，無(wú)異議的共識(shí)可能是危險(xiǎn)的?！叭绻總€(gè)人都略同，那么有人不思考?！毙〗M的動(dòng)態(tài)性對(duì)成熟的決策至關(guān)重要。 “沒(méi)有人是跟我們所有人一樣聰明?！?/span>
31 考慮客戶
“如果你不知道要做什么時(shí)候, 請(qǐng)從客戶的角度的考慮。”
創(chuàng)新篇Innovation
32 創(chuàng)新是不能被管理的
很多公司喜歡微管理創(chuàng)新過(guò)程，但這是行不通的，創(chuàng)造力可以分配，可以規(guī)劃，可以衡量，可以被鼓勵(lì)和跟蹤，但不能被支配。
33 為了贏就必須做好失去的準(zhǔn)備
“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作不是為了防止風(fēng)險(xiǎn)，而是建立在發(fā)生故障時(shí)恢復(fù)的能力，”羅森伯格說(shuō)?！坝泻玫暮蛪牡氖 Ｒ粋€(gè)好失敗是迅速發(fā)生，提供了大量的經(jīng)驗(yàn)。一個(gè)壞的失敗是經(jīng)歷很長(zhǎng)的時(shí)間還學(xué)不到任何東西。領(lǐng)導(dǎo)不防止出現(xiàn)故障。他們阻止壞的失敗?！奔词刮C(jī)為某個(gè)目標(biāo)服務(wù)。突然間，所有人不能認(rèn)為一切理所當(dāng)然。這才是讓真正的改變成為可能。
34 放下消滅的開(kāi)關(guān)
有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)殺死的想法因?yàn)樗麄冋J(rèn)為有一個(gè)更好的。但是有一種創(chuàng)新是 “在達(dá)爾文進(jìn)化過(guò)程中淘汰不好的想法，要鼓勵(lì)所有的人都做到最好。最后，最好的勝利而其他人會(huì)失敗。愛(ài)迪生說(shuō)，“為了一個(gè)偉大的想法，首先要擁有很多想法?！?/span>
35 創(chuàng)造‘Yes’的文化
你需要打造樂(lè)觀和積極思考的環(huán)境?！皺C(jī)構(gòu)會(huì)生成對(duì)變化的抗體，這是為什么大公司停止創(chuàng)新，如果你是創(chuàng)新者，你就像病毒一樣。抗體想要?dú)⑺滥??！边@種情況下，好的領(lǐng)袖應(yīng)該對(duì)新的idea說(shuō)yes，去讓公司遠(yuǎn)離惰性?！氨^主義者不會(huì)改變世界的” Rosenberg 提醒道，還是要積極樂(lè)觀.
36 好的判斷來(lái)自于經(jīng)驗(yàn)
“在我團(tuán)隊(duì)，我讓誰(shuí)搞砸事情的人寫事后總結(jié)，并發(fā)到整個(gè)團(tuán)隊(duì)， 你可能認(rèn)為這是一個(gè)可恥的體驗(yàn)。但是，我們一直把這些事都存檔了。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)不會(huì)犯錯(cuò)，我會(huì)告訴你這個(gè)團(tuán)隊(duì)也從未做過(guò)任何創(chuàng)新?！卞e(cuò)誤不應(yīng)該捍衛(wèi)或深埋。他們使你更聰明。如果你花時(shí)間去研究，你可以從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)到更多。
謙卑篇Humility
37 學(xué)無(wú)止境
你永遠(yuǎn)沒(méi)有走出校門，你的教育也從未結(jié)束。一部分謙卑來(lái)源于你不知道到底你還有多少東西不知道。“不停的學(xué)習(xí)能讓你記住學(xué)習(xí)的艱難。由此可得：樂(lè)為人師，這樣你可以學(xué)到更多?！睂W(xué)編程、做網(wǎng)站、學(xué)一門新的語(yǔ)言，永遠(yuǎn)都不晚。
38 成長(zhǎng)吧
謙卑與年齡成正相關(guān)，傲慢則恰恰相反。為什么？因?yàn)樵匠砷L(zhǎng)，你越會(huì)發(fā)現(xiàn)做成一件事艱難。
39 放權(quán)
通過(guò)委任、授權(quán)、觀察，你不斷增加個(gè)人籌碼。作為一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)，你身邊將圍繞著優(yōu)秀的人。你的員工需要知道他們?cè)谑裁吹胤奖饶銉?yōu)秀，這會(huì)增強(qiáng)他們的信心。
40 信守承諾
一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)要全心全意投入到團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和愿景中。如果事實(shí)并非如此，人們都可以察覺(jué)到?！奥斆鞯娜四苄岢鎏搨蔚某煞?，所以出言要謹(jǐn)慎，將時(shí)間花在你所說(shuō)的重要的事情上。企業(yè)文化都是自上而下形成的，而一旦定型，就很難改變?！?/span>
41 觀察他們離開(kāi)時(shí)的樣子
科技界是個(gè)很小的圈子。每個(gè)人的聯(lián)系都日益緊密，你可能會(huì)頻繁碰到老同事。觀察他們離開(kāi)時(shí)的樣子，你可以從他們轉(zhuǎn)身離開(kāi)的姿態(tài)，更加清晰的認(rèn)識(shí)他們。
42 知道你并不是例外
你會(huì)為自己打工么？如果不會(huì)，憑什么讓別人這么做？從這個(gè)層面出發(fā)，Rosenberg 每年都會(huì)寫一個(gè)自我檢討。這是學(xué)習(xí)溝通，坦白，遵守的唯一方式。人無(wú)完人，包括你自己在內(nèi)。
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