海爾提出關(guān)于人才的任用機制“賽馬不相馬”。 作為中國企業(yè)的領(lǐng)頭羊，在其成功的基礎(chǔ)之上提前瞻性的理念，足以成為中國無數(shù)中小企業(yè)的榜樣。
筆者近年在做咨詢管理的過程中，就曾遇到多位企業(yè)家朋友提到其公司的人才方案依照海爾的“賽馬不相馬”機制。但在其企業(yè)開展項目時，卻發(fā)現(xiàn)效果并不理想。那些公司的人力資源總監(jiān)們可謂是壓力甚大，不堪負重。
成功學大師陳安之先生曾說過：與馬賽跑不如騎在馬上，大多數(shù)民企無法與海爾賽跑，那就花時間向海爾學習。但為何海爾的成功機制，在其他企業(yè)里就難以生存呢？筆者研究認為，其基本原因可以總結(jié)以下兩點：
“賽馬”需要管理基礎(chǔ)
海爾擁有超過7萬多名員工，他們擁有足夠的賽場來開展賽事，可以說任何一個崗位都有數(shù)十人到數(shù)百人，甚到數(shù)千人。在同崗位中開展賽馬，哪怕其中有百分之一或者是十分之一的“劣馬”，對如此大規(guī)模的企業(yè)而言，都不足以言之，整個公司的業(yè)務發(fā)展不會受到明顯的影響。
而小公司為什么不適合這種方式呢？因為只有區(qū)區(qū)數(shù)十人的公司，或者再大一點，擁有數(shù)百人的公司，通常都是一個蘿卜一個坑,或者是一個蘿卜多個坑。一個蘿卜壞了，必需快速去找一個新的來替補，很難去借用到其他坑的蘿卜。
下面筆者引用一個實例來呈現(xiàn)：
唯美公司，是一家集產(chǎn)、研、銷一體化的中型電子產(chǎn)品公司。大家知道，這類公司研發(fā)能力是其競爭力的關(guān)鍵。為了保證公司的研發(fā)能力，確定公司產(chǎn)品研發(fā)的優(yōu)勢，公司希望將本地區(qū)相關(guān)產(chǎn)品最優(yōu)秀的研發(fā)人才收編在其麾下。只要是研發(fā)人才，工資便不成問題。一時間公司研發(fā)人員的比例超過公司員工數(shù)量的三分之一。人才是來了，研發(fā)能力提升了嗎？答案是否定的。
公司老板認為面試時不用太嚴格，反正有賽馬機制，有能力自然能脫穎而出。自從公司高薪吸引人才以來，在當?shù)赝兄锌芍^是名聲大振。人才是來了不少，但問題也來了不少。
原來一個蘿卜一個坑，現(xiàn)在一個坑兩三個蘿卜，大家都希望自己能脫穎而出，于是乎人才之間的競爭惡化，彼此不相往來。公司研發(fā)會上，從技術(shù)的競爭到相互攻擊，情況愈演愈烈。
老板盛怒之下將人力資源總監(jiān)訓斥一番，也將個別言語激烈的人才勸退。人力資源總監(jiān)開始進行周璇調(diào)停，慢慢的從相互攻擊到一團和氣。再后來，部分研發(fā)人員考慮到與老板成為朋友可能性小，倒不如與同事之間搞好關(guān)系，相互有個幫襯，就這樣三三兩兩的接成為了“小班子”。致使企業(yè)動作出現(xiàn)新的問題。
這個實例中，該企業(yè)賽馬不慎反被馬踢，這種情況其實也是中小企業(yè)管理中常見的現(xiàn)象之一。
“賽馬”需要基數(shù)大
關(guān)鍵崗位指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等方面對企業(yè)生存發(fā)展起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)密切相關(guān)，承擔起重要工作責任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能，并且在一定時期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位。
對于海爾這樣的大企業(yè)，他們的關(guān)鍵崗位是相對明確或者說是相對穩(wěn)定的?？梢酝ㄟ^數(shù)年或者數(shù)十年，一路“賽”出來，再加以輔導與培訓。優(yōu)秀人才也愿意隨著大企業(yè)一同成長，這里有供他們充分發(fā)揮的舞臺。關(guān)鍵高管們可能一路“相”，一路“賽”出來，偶有失敗無所謂，公司的糾偏機制能及時斧正。如果同時賽出幾匹“千里馬”出來，他們也有充足的資源與市場，為“千里馬”特別增設市場。
而對于發(fā)展中的中小企業(yè)而言，可以是說80%的崗位都是關(guān)鍵崗位，如果也采用“賽”的機制，恐怕會出現(xiàn)：一是“賽”不過來；二是企業(yè)的成本承受不起；三是真賽出了“千里馬”，也要看你是否有足夠能力與市場留住他。
為什么中小企業(yè)常常會感嘆沒有人才，或者認為人才的忠誠度不高，苦苦追尋人才而不得呢？出現(xiàn)這種情況的主要原因，筆者認為是“相”的過程中出了問題，而不是“賽”出了問題。
例如：F公司是一家中小型企業(yè)，一年的市場回款額在2億元人民幣左右，公司擁有員工近百人，現(xiàn)需要招聘一名營銷總監(jiān)。
經(jīng)過幾輪的面試，馮先生入選。馮某曾任某上市公司的總經(jīng)理，并有成功主導過兩家公司上市的經(jīng)歷。仔細分析其簡歷中的項目經(jīng)歷，筆者認為馮某的經(jīng)歷與F公司當下的需求不匹配，但由于F公司的兩位老板及另兩位高管都非常認同馮某的能力，一致想招錄馮某。
馮某入職后第2周就與F公司的老板在管理上出現(xiàn)不同意見，第6周正式辦理了離職手續(xù)，離開了公司。馮某是真人才，可為什么在F公司不能生存呢？是F公司不重視人才嗎？當然不是。
筆者當初認為馮某與F公司匹配度有問題,是基于對F類公司的了解。F公司處于發(fā)展的初級階段，在追求“精益求精”的過程中，會更多的會關(guān)注直接成本的投入。而馮某之前任職能的公司，年回款額均在50億以上，他們更注重的是“放長線釣大魚”的思維。
因此，馮某剛?cè)肼毦透惺艿紽公司的約束過多，費用太緊，不利于品牌的推廣與運營，更認為老板不放權(quán)而感到“束手束腳”，無法大膽的執(zhí)行自己的成熟經(jīng)驗。而F公司的老板，則同時感受到馮某沒有成本意識，花出去了錢卻并沒有見到成效。因此，他們的“熱戀期”很快就過了。
筆者認為，對于F類的中小企業(yè)，他們在尋找關(guān)鍵崗位人才時，應優(yōu)先“相”將其文化的吻合度，其次才是“相”專業(yè)能力。在與F公司的老板交流的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)他也是強調(diào)“賽”，讓馮某這樣的人才進行“賽一賽”也是好的。很多老板都希望有一批頂尖的人才在身邊，但往往卻事與愿違。
F公司在“賽”的過程中，如果多出現(xiàn)幾位“馮某”這樣的人才，企業(yè)不僅是白白花費了成本，更重要的是會大大損害企業(yè)的口碑，讓對外界認為該企業(yè)不重視人才。
大企業(yè)可以同時“賽”多人，而中小企業(yè)卻只能是一個一個的“賽”。再者，中小企業(yè)“賽”的過程中，一定要先“相”好再“賽”。因此，筆者認為中小企業(yè)的關(guān)鍵人才“賽”不起，必需要認真的“相”。
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