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　　導(dǎo)語：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者過往的成功經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不能證明未來的成功之時(shí)，企業(yè)又該選拔培養(yǎng)怎樣的人才來應(yīng)對挑戰(zhàn)、維持基業(yè)常青？

　　密歇根大學(xué)Ross商學(xué)院教授戴維·尤里奇（David Ulrich）教授在對世界各國優(yōu)秀公司的研究中總結(jié)出一套行之有效的“人才菜單”，可以幫助企業(yè)應(yīng)對充滿變化和挑戰(zhàn)的商業(yè)環(huán)境。

　　新人才公式

　　人才（生產(chǎn)率productivity）=能力（Competence）*承諾（Commitment）*貢獻(xiàn)（Contribution）

　　這是一個(gè)新型的人才公式，也是對人才的定義。

　　能力：人才需要具備未來成功所需要的能力。要把正確的人在正確的時(shí)間放到正確的崗位，用好其技能，并且確定人才的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行評估、投資、整合。

　　承諾：能力強(qiáng)但是承諾低、不愿在工作上投入的人不能稱為人才；投入高、工作努力但是能力欠缺的人經(jīng)常會做錯(cuò)事，也不能稱之為人才。企業(yè)需要制定員工的價(jià)值主張，“我獲得什么，又能給予什么”。

　　貢獻(xiàn)：貢獻(xiàn)指的是情感上投入和承諾。即如何全身心地投入工作給社會帶來回報(bào)。人們在組織中貢獻(xiàn)是因?yàn)槟軌騽?chuàng)造意義。

　　需要記住的是，企業(yè)光有人才是不夠的，需要將人才的能力和戰(zhàn)略相匹配，對人才加以評估，在此基礎(chǔ)上還要讓人才相互合作，建立一支高績效的團(tuán)隊(duì)。如同賽場，一支球隊(duì)的成功靠的不全是明星球員，更多的是團(tuán)隊(duì)的配合。

　　“菜單”式的人才管理

　　人才管理涉及12項(xiàng)——是世界上最優(yōu)秀的公司在人才管理方面所做的事情。用菜單來涵蓋人才管理的寓意是，企業(yè)不需要每項(xiàng)任務(wù)都去做，選擇其中對企業(yè)最重要的幾項(xiàng)做好便會有很大的幫助。

　　1、人才很重要 ——人才如何為股東創(chuàng)造價(jià)值

　　領(lǐng)導(dǎo)者要把20%～25%的時(shí)間用于管理領(lǐng)導(dǎo)力和人才。領(lǐng)導(dǎo)者除了讓公司在股市上有出色的表現(xiàn)，更為重要的是要讓投資者建立對公司人才的信心，進(jìn)而增強(qiáng)對公司的信心。

　　人才的作用是能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值。曾經(jīng)有一家跨國公司招聘HR總監(jiān)。一位候選人的長處在于注重培訓(xùn)，能夠根據(jù)全球標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行聘用。

　　另一位候選人則認(rèn)為公司股價(jià)和利潤率實(shí)際上比市場平均水平要低10%，客戶滿意度或者是客戶的凈推薦指數(shù)（即客戶向其他人推薦公司的意愿）最近三年在下降，公司要進(jìn)行全球滲透，但是實(shí)際上戰(zhàn)略沒有得到充分的實(shí)施，他希望加入后明年可以達(dá)標(biāo)。

　　兩者一比就知道怎樣的人才會為股東創(chuàng)造價(jià)值。前者僅僅談的是HR的基本功能，但后者談的是HR怎樣幫助業(yè)務(wù)成長，通過人才、領(lǐng)導(dǎo)力和文化建設(shè)來推進(jìn)業(yè)務(wù)成長。

　　2、人才與戰(zhàn)略匹配 ——定義正確的能力

　　大多數(shù)公司的員工能力模型與公司戰(zhàn)略無關(guān)。如果去掉員工能力模型上的名字，很容易發(fā)現(xiàn)這些能力模型是由哪些咨詢公司制作的。

　　很多的能力模型向后看而不是向前看，即它通常是對過去成功和不成功的幾十位領(lǐng)導(dǎo)者訪談，分析其原因，這種方法只能說明過去誰做對了，但是沒有辦法說明未來怎樣做才是正確的，這不是正確的能力模型。

　　能力模型應(yīng)該是關(guān)注未來、關(guān)注潛力的。

　　怎樣才能知道有沒有針對未來的正確能力？有一個(gè)有效的能力模型公式是：E=Q（思考的質(zhì)量）×A（接受度）。

　　有時(shí)管理層認(rèn)同“人才的能力重要”，但是卻不愿投入時(shí)間了解員工。這樣，盡管人們有非常高的能力分Q，但是管理層卻不投入時(shí)間，所以接受度A會低，如果Q為9分，A只有2分，這就不是一個(gè)好的結(jié)果，所以必須讓管理層承諾。

　　3、人才需要投資 ——發(fā)展未來的人才

　　人才發(fā)展有如下六種工具：

　　工具一：購買（Buy）

　　為了獲得更好的人才，有時(shí)得到外部去尋找。“購買”的秘決在于，不是買人才的技術(shù)技能，而是尋找契合組織的新人，既有技術(shù)技能也有社交技能。如果新人技術(shù)好，但是不能夠和組織匹配，對公司來說是無益的。

　　人們常會問，究竟雇傭一般學(xué)校的優(yōu)秀人才還是優(yōu)秀學(xué)校的一般人才。企業(yè)實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，一般學(xué)校中最優(yōu)秀的人才好于優(yōu)秀學(xué)校的一般人才。

　　另一個(gè)竅門來自比爾·蓋茨，在中高層經(jīng)理候選人的面試中，他的認(rèn)為這些人一定要比內(nèi)部人才好30%～40%，這樣內(nèi)部員工才會愿意合作。如果水準(zhǔn)相當(dāng)，相互之間會有沖突。因此要招聘優(yōu)秀的人，而不是中庸的人加入組織。

　　工具二：創(chuàng)建（Build）

　　如何向下一代領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行投資？如何讓現(xiàn)有的人才變得更好？在人員培養(yǎng)的方法，有公司采用“70%通過職業(yè)發(fā)展、20%指導(dǎo)、10%培訓(xùn)”方法，也有公司認(rèn)為50%、30%、20%的比例合適。

　　50%來自于經(jīng)驗(yàn)：比如工作經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目、輪崗，讓員工去嘗試從來沒有嘗試的技能，培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)，這是學(xué)習(xí)最關(guān)鍵的方式。如果員工沒有某一方面的技能，就給他一個(gè)相應(yīng)的任務(wù)，讓他們得到改善和提升。

　　30%來自于培訓(xùn)：培訓(xùn)的方式在發(fā)生變化，以前是旅客式的培訓(xùn)，參加一個(gè)培訓(xùn)課程，拿回一本書就放在書架上，這就像一個(gè)旅客上了大巴到了一個(gè)地方拍張照片就回來了。

　　學(xué)習(xí)要有所得，必須要有真正深入的體驗(yàn)。不是光聽課，而是通過分析、行動學(xué)習(xí)或者問題討論讓人們覺得通過培訓(xùn)可以深化對于業(yè)務(wù)的理解。另外的10%來自于人生的經(jīng)歷。

　　工具三：借（Borrow）

　　我們不見得真正擁有知識，但是可以借。通過外包，比如用咨詢顧問是一個(gè)快速的解決方案。公司要把咨詢顧問的知識留下來。

　　工具四：發(fā)展（Boost）

　　要讓那些擁有技能的優(yōu)秀人才得到晉升。有時(shí)人們會因?yàn)殄X而離開公司，在美國漲25%～30%可以吸引某個(gè)人離開。員工離開后還是可以跟他們保持聯(lián)系，如果原公司為了保留員工真的愿意多付50%，也許是公司本身有問題。

　　工具五：聯(lián)系（Bind）

　　留住員工的方法之一是讓員工了解公司的價(jià)值主張，幫助員工知道從這家公司能獲得什么，不僅僅是錢，還有機(jī)會、影響、社區(qū)和靈活性等等。

　　方法二，讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人與最優(yōu)秀的員工坐下來對話，表達(dá)公司的關(guān)心。

　　方法三，讓員工跟喜歡的人一起工作。一些公司在招聘時(shí)會采用員工推薦的方法。這一作法的關(guān)鍵就在于讓員工把愿意引入的新人推薦進(jìn)來，這樣他本人留下來工作的可能性就很大。

　　方法四，讓關(guān)鍵員工出現(xiàn)在公開場合，讓他們出現(xiàn)在公司的報(bào)道中，或者讓他們?nèi)プ鲂@招聘，以自身的經(jīng)歷與學(xué)生對話。

　　方法五，離開的人再請回來時(shí)不見得要漲很多工資，但是他們留用的時(shí)間會更長。他們的回歸也是告訴大家，還是這家公司好。

　　工具六：拒絕（Bounce）

　　在中國開除業(yè)績不佳的人越來越難。業(yè)績不佳的人留在公司會影響業(yè)績好的員工，士氣會受影響，因?yàn)檫@些人也同樣拿福利。但這些員工不能懲罰他們，而是要跟他們進(jìn)行對話。

　　日本公司的一個(gè)作法是把業(yè)績不佳的人繼續(xù)留在公司，但是不給他們?nèi)魏沃匾穆氊?zé)，結(jié)果他們自己也覺得待不下去了。

　　4、人才需要適應(yīng)個(gè)體差異——求同存異

　　如果身邊的同事來自于四面八方，看待問題有不同的視角，這是好事還是壞事？

　　有可能是壞事。

　　如果太過多元化有可能是非常危險(xiǎn)的，因?yàn)槊總€(gè)人都可能有完全不同的方法。所以有一個(gè)解決辦法，就是確保每個(gè)人完全一致。

　　但這會導(dǎo)致什么結(jié)果？非常糟糕，人們?nèi)鄙龠x擇，進(jìn)入第二象限的群體思維。但公司不需要群體思維也不希望落入第三象限的混亂中，只想進(jìn)入第四象限真正的多元化。第一象限的無意識（mindless）也不是公司想要的。

　　所以不同的人有相同的方向才是真諦。

　　企業(yè)在談?wù)摱嘣臅r(shí)候首先要談?wù)摻y(tǒng)一性，就原則問題達(dá)到一致，為公司共同的目標(biāo)而工作。

　　這些需要達(dá)成一致的原則是，要贊同道德操守，遵守重視客戶的理念，具有合作精神。如果在這些方面不能達(dá)成一致，不論多聰明公司都不會要你。

　　當(dāng)統(tǒng)一性達(dá)成一致之后，其他所有方面都可以實(shí)現(xiàn)多元化，比如文化背景、解決問題的方法，年齡、宗教信仰等等，甚至可以讓多元化達(dá)到最大化。

　　5、人才是一個(gè)整體流程——建立人才評估流程

　　有人曾經(jīng)研究了460家公司在HR方面的20個(gè)表現(xiàn)，每種表現(xiàn)在0～5之間評分，總分100分。評估的方向有績效工資、高績效的團(tuán)隊(duì)行動學(xué)習(xí)、基于能力的招聘等。

　　在比較各公司的財(cái)務(wù)業(yè)績表現(xiàn)后發(fā)現(xiàn)，人力資源方面做得很差的公司，業(yè)績也很差。如果這些得分在0～20分之間的公司在人力資源方面稍作改善，財(cái)務(wù)業(yè)績就會有明顯的改善，但如果分值在20～80之間，對公司的業(yè)績表現(xiàn)似乎沒有特別大的影響。

　　這個(gè)事例說明，公司要做好的是全面的人才管理。當(dāng)我們聘用某個(gè)人的時(shí)候，也許他有ABC幾項(xiàng)技能，但是卻要求他去做DEF的事，再培訓(xùn)他做GHI的事。

　　為什么會有能力的不匹配？這是因?yàn)橄到y(tǒng)相互之間沒有銜接。公司要有一個(gè)全面系統(tǒng)化的做法，確保在招聘、培訓(xùn)、支付、獎勵方面完全一致，一個(gè)系統(tǒng)的人才流程是要將員工的技能跟其他的系統(tǒng)協(xié)同，依據(jù)同一套的標(biāo)準(zhǔn)來做。如果能夠做好通常會更加成功。

　　6、HR與各條線經(jīng)理的合作關(guān)系——學(xué)會扮演角色

　　各條線經(jīng)理做的是實(shí)際的業(yè)務(wù)，而HR好比人才架構(gòu)師。過去25年的持續(xù)研究發(fā)現(xiàn)，HR專家必須非常了解業(yè)務(wù)、了解公司財(cái)務(wù)、知曉公司戰(zhàn)略、關(guān)鍵客戶、利益相關(guān)者以及和競爭對手的差異，視角向外了解變化的商業(yè)環(huán)境。

　　當(dāng)具備上述能力時(shí)，HR能夠有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略定位，可以和其他的公司區(qū)分開來，讓公司中的人產(chǎn)生信賴感，跟業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人談人才的問題。

　　HR還要進(jìn)行能力建設(shè)。所謂的能力建設(shè)，就是打造企業(yè)的文化，它不僅僅是一個(gè)結(jié)構(gòu)，而是一種能力。人才和領(lǐng)導(dǎo)力是給定的，而變革、效率、協(xié)作、風(fēng)險(xiǎn)管理、信息管理等都屬于能力。能力的建設(shè)將有助于企業(yè)在未來取得成功。

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