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　　雖然咨詢公司和MBA課程把決策說得異常復(fù)雜，但決策者終究是老板。而老板也是人。因此有偏理性的，也有偏感性的。綠城集團(tuán)老板宋衛(wèi)平，就是典型的感性老板代表。2014年融綠“閃婚閃離”的精彩悲喜劇里,其感性特征一覽無余。

　　一家企業(yè)有這樣一位感性的老板，不能簡單以好壞論，只能說各有利弊。就像宋衛(wèi)平的人生，因感性被趕出課堂，因感性順應(yīng)了房地產(chǎn)市場漲潮大勢，因感性辦足球俱樂部，又憑感性和融創(chuàng)“閃婚又閃離”。

　　直覺也需要指南針

　　關(guān)于感性老板，我先給大家講一個(gè)親身經(jīng)歷的故事。

　　三年前我見過一位老板。見前，他的秘書說只有半小時(shí)時(shí)間。半小時(shí)快到了，秘書提醒老板，下面有半小時(shí)的重要會(huì)議。由于和我聊得正開心，老板大手一揮說：會(huì)議推遲!又過了半小時(shí)，秘書又提醒老板說：“原約定要見的某某已經(jīng)到了，等見面呢。”老板又揮揮手說：“等一會(huì)兒，我和景總聊得高興。”這一聊又是半小時(shí)。就這樣，原定半小時(shí)的會(huì)談，一下子談了一個(gè)半小時(shí)，為此他無所顧忌地改變了兩個(gè)原定事項(xiàng)。

　　后來，我給這家企業(yè)推薦職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，便叮囑：這個(gè)老板是個(gè)感性的人，其企業(yè)文化也一定是感性的。事實(shí)上，由于老板的感性和感性的文化，這家企業(yè)經(jīng)營總是大開大合、大起大落，前季度還在大批招人，本季度就開始大批裁人，讓人總感覺企業(yè)始終在澎湃、動(dòng)蕩和跌宕的交互之中。在這樣的企業(yè)干，誰也不知道明天會(huì)怎么樣，就像行駛在波濤大海上的一葉扁舟。但這是經(jīng)理人的感覺，老板卻感覺很過癮。因?yàn)槔习迨菓{感覺駕船，而不是靠指南針。

　　俗話說，江山易改，本性難移。而老板在自己的企業(yè)里又有至高無上的權(quán)力。那么一位感性老板，如何最大限度地有效自控呢?如何將直覺與指南針有效結(jié)合呢?

　　老板對(duì)企業(yè)的根本實(shí)質(zhì)影響是決策。而感性老板經(jīng)常改變主意，甚至睡一覺想法就變了，正在推行的做法，也說變就變，總是變來變?nèi)?。所以感性老板要想有效自控，必須從決策機(jī)制入手。如果企業(yè)是老板個(gè)人的企業(yè)，股權(quán)很集中，建議采取如下方法。

　　決策前，多收集信息

　　決策前,多搜集盡可能全面的信息,尤其有意識(shí)地盡可能搜尋相關(guān)的負(fù).面.信.息。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,信息非常豐沛,這些信息會(huì)對(duì)感性者形成決策提供有益的幫助。不然一知半解，心血來潮,決策必然千瘡百孔。但現(xiàn)實(shí)是，決策前幾乎不可能掌握全面信息,只能是邏輯推理。而感性者決策往往是從已知的一條或很簡單的信息感知出發(fā)，按自我邏輯推理，主動(dòng)屏蔽其他信息，然后形成自己想要的結(jié)論。這是要警惕的。因?yàn)檫@樣感性決策的結(jié)果，基本看運(yùn)氣，而不是理性。正像宋衛(wèi)平1994年舉債進(jìn)軍房地產(chǎn)一樣，決策對(duì)了，有了后來的輝煌;也正像2014年初因?yàn)榈禺a(chǎn)冬天來了賣掉綠城一樣，沒想到賣了后，融綠經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)又創(chuàng)造了新業(yè)績，馬上反悔堅(jiān)持要贖回。

　　決策中，聽多方意見

　　決策過程中，要聽取不同意見，具體要與企業(yè)發(fā)展階段相對(duì)應(yīng)。

　　初創(chuàng)期要有理性顧問

　　企業(yè)初創(chuàng)或規(guī)模很小時(shí)，感性老板應(yīng)做到：一、有一個(gè)人可商量的人，此人一定與自己秉性相反。二、為了便于控制自己太過主觀的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)與這位理性顧問約定：“自己想要改變決定，必須一起商量，否則制定懲罰性條款?！本拖裉覉@三結(jié)義的劉關(guān)張。

　　成長期要集體決策

　　企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)?；虿饺氤砷L期，老板要想有效自控，應(yīng)做到：一、必須主動(dòng)建立集體決策機(jī)制,規(guī)定哪些事情必須集體決策。二、集體決策機(jī)制一定要設(shè)計(jì)好游戲規(guī)則，不能隨意改變，并規(guī)定警示懲罰的措施，包括自罰和他人督罰。三、設(shè)立一位“言官”，是性格直爽，敢于和老板叫板的人，如同魏征。四、內(nèi)部“言官”和外聘企業(yè)教練相結(jié)合，以免“言官”時(shí)間長了形同虛設(shè)。甚至“言官”和外聘教練機(jī)構(gòu)，可以據(jù)理和事實(shí)來否定老板不經(jīng)集體決策的新決議。

　　成熟期設(shè)立反決策機(jī)構(gòu)

　　企業(yè)發(fā)展到大規(guī)模階段或成熟期，不僅要集體決策,更要有決策制衡機(jī)制。當(dāng)企業(yè)足夠大時(shí)，全體員工往往會(huì)對(duì)創(chuàng)始老板盲目崇拜，甚至是盲從。這時(shí)即使集體決策，也是聽老板一個(gè)人的。這時(shí)感性老板一旦錯(cuò)了，會(huì)對(duì)企業(yè)形成致命的沖擊。所以，這個(gè)階段的老板要做到四點(diǎn)：一是內(nèi)部成立一個(gè)反決策機(jī)構(gòu)。二是機(jī)構(gòu)成員一定要有獨(dú)立思考能力，尤其是牽頭人要有能與感性老板對(duì)話的水平及地位。三，該機(jī)構(gòu)必須對(duì)已經(jīng)形成的集體決策方案，做出有理有據(jù)的負(fù)面論證分析。四是對(duì)反向決策意見，集體決策委員和老板必須給出合理的解釋或風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)合理排除后，決策案方可通過。注意，反決策機(jī)構(gòu)只是輔助老板決策，不能代替老板決策。

　　突破期要借外部反決策機(jī)構(gòu)

　　企業(yè)發(fā)展到超大規(guī)模，或需要突破、跨行業(yè)發(fā)展時(shí)，這時(shí)內(nèi)部的決策機(jī)制都可能已失靈。怎么辦?最好找一個(gè)外部專業(yè)的反決策機(jī)構(gòu)，是獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)，有良好的聲譽(yù)，像美國的蘭德公司。這樣的反決策機(jī)構(gòu)，不是代替你決策，而是為你形成正確的決策(干還是不干，要干該怎么干，以及需要的資源要素的分析匹配等)提供理論及數(shù)據(jù)等支持和幫助。這樣的外聘反決策機(jī)構(gòu)，不受企業(yè)老板個(gè)人魅力和情感的影響，可以有效反決策。當(dāng)然，企業(yè)要與外部反決策機(jī)構(gòu)簽訂嚴(yán)格的保密條款。

　　決策后，慢半拍執(zhí)行

　　感性老板不同于理性老板。理性老板決策慢，但實(shí)施決策過程一般是堅(jiān)定不移的，不太受外界影響。而感性老板是性情中人，決策快，然而變得也快。往往決策后恨不得立即實(shí)施，實(shí)施后，又接受到了新信息，立即又改變了主意，浪費(fèi)不說，主要是下屬無所適從，導(dǎo)致軍心渙散。

　　因此，建議感性的老板做到：一是在完成主觀決策后，要慢半拍實(shí)施，防止實(shí)施中再隨意改主意。二是即使前述所有機(jī)制都存在，也建議感性老板給自己留出靜默后悔的時(shí)間。在這個(gè)窗口前，感性老板可以反悔，重啟決策論證。三是一旦靜默期已過，老板就不能反悔。為此，老板在決策前可追問自己三次不后悔了，定下決心就不變。這又叫二次決策。

　　老板手里的三張票

　　上述方法都是為了約束感性行為帶來的風(fēng)險(xiǎn)的，但是老板感性對(duì)企業(yè)發(fā)展也有積極正向的一面，因此感性老板也要積極發(fā)揮感性的正向價(jià)值。正像1994年身無分文的宋衛(wèi)平，從珠?；睾贾?，憑著感性借了15萬元開始投資房地產(chǎn)，后來又向朋友借了300萬元來投標(biāo)項(xiàng)目和買地。要知道當(dāng)時(shí)是海南房地產(chǎn)退燒期，誰還敢進(jìn)軍地產(chǎn)?然而，這一次宋衛(wèi)平的感性助推他成就了此后的精彩人生。

　　那么感性老板如何揚(yáng)長避短呢?我建議感性老板把決策的事劃出邊界來：一是需要集體決策的事項(xiàng)，二是需要一票否決的事項(xiàng)，三是需要一票肯定的事項(xiàng)。

　　什么事需要集體決策?

　　感性老板要把日常的經(jīng)營管理工作納入集體決策事項(xiàng)。否則感性的老板如果專斷獨(dú)行，自己是爽了，但大家都不爽了。日常經(jīng)營管理工作，首先是涉及到人的事。因?yàn)槿耸亲顝?fù)雜的。有的善于偽裝，如果感性老板遭遇討好迎合者一時(shí)沖昏頭腦，就麻煩了。人事重點(diǎn)是進(jìn)口關(guān)，進(jìn)人一定要有一套流程和機(jī)制，把不適合企業(yè)的人，靠機(jī)制擋在大門之外。我十多年前在《中外管理》撰文寫道：一個(gè)組織里的“鳥人”(包括瘋鳥、騙鳥、小鳥、壞鳥等)大都是老板不按流程制度招聘進(jìn)來的。即使不是鳥人，如果老板太感性的話，也容易把正常人催誘成“鳥人”。所以，有關(guān)人的事情，一定不要憑個(gè)人嗜好。

　　總之，涉及到日常人和事的，涉及到全員公平競爭、文化建設(shè)及日常經(jīng)營工作的事，老板都要主動(dòng)納入集體決策。

　　什么事老板能一票否決?

　　老板雖然沒有一票決定權(quán)，但在集體決策要干的基礎(chǔ)上，要保留一票否決權(quán)。這正是感性老板的獨(dú)到之處，當(dāng)大家都決定干時(shí)，老板憑著自己獨(dú)特的感性，認(rèn)為這件事不可干，或知道更多的信息，這事不能干，要行使一票否決的權(quán)力。

　　感性老板這一票否決權(quán)的價(jià)值就是基于其感性，為什么?因?yàn)椋行缘睦习蹇梢苑駴Q掉大家都習(xí)以為常的事情。一個(gè)組織內(nèi)，往往剛開始大家也許對(duì)某個(gè)制度流程不舒服，但時(shí)間長了，都習(xí)以為常了，而客觀環(huán)境又發(fā)生了改變，一般人不愿主動(dòng)改變，只愿意按部就班行事。而老板不是，他是組織中最敏感者，往往能從習(xí)以為常中發(fā)現(xiàn)危機(jī)，尤其在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的今天，不是變與不變，而是變得快與慢的問題。

　　什么事老板能一票啟動(dòng)?

　　在一個(gè)企業(yè)中，對(duì)生意上的事情老板往往要超越常人，所以對(duì)新的生意機(jī)會(huì)，老板必須有一票決定權(quán)。這一票決定權(quán)主要是用在新業(yè)務(wù)模式的探索、新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的嘗試，新業(yè)務(wù)地區(qū)的拓展等，這些老板比一般人敏感。一般人由于角色的問題，限制了這種感性能力的發(fā)揮，所以面對(duì)新生意，老板要有一票決定權(quán)。這里提醒老板：如果開展這些新業(yè)務(wù)，不太影響現(xiàn)有業(yè)務(wù)，不會(huì)對(duì)現(xiàn)有組織造成太大沖擊，就勇敢行使一票決定權(quán)。反之，老板行使一票決定權(quán)就要謹(jǐn)慎。特別是現(xiàn)金流問題，如果新業(yè)務(wù)過多地消耗現(xiàn)金，影響到現(xiàn)有業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須謹(jǐn)慎。因?yàn)樵谝还瑟?dú)大的民營企業(yè)，財(cái)權(quán)往往是老板一人把控。當(dāng)原有業(yè)務(wù)不景氣，又急于推進(jìn)新業(yè)務(wù)時(shí)，千萬注意。

　　而在股權(quán)分散的企業(yè)，感性老板更應(yīng)時(shí)刻提醒自己必須自控，絕不能感性隨意。由于公司利益主體多元，稍微不慎，就會(huì)觸犯法律。當(dāng)前，很多上市公司的感性老板出事都與把“四會(huì)”混在一起有直接關(guān)系。防范企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，就是防范自己的風(fēng)險(xiǎn)。

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