黃總經(jīng)營著一家地方特色的餐飲企業(yè),地處省會城市,經(jīng)過幾年發(fā)展,已經(jīng)擁有了十幾家直營連鎖店,銷售收入近一億元。他叨嘮,之前請的咨詢公司如何不給力,沒有很好地實現(xiàn)他的集團管控意圖,他反復(fù)咨詢有關(guān)集團的架構(gòu)與體系如何搭建。我問他公司有多少人,他說全部不到300人。我又問他集團總部有多少人,說50多人。是不是總部管理人員還覺得人手不夠,他答是的。是不是現(xiàn)在門店連換個燈泡都要打報告給總部營運部,而且總部還忙得顧不上,一周過去了也沒給換上,害得顧客老是在抱怨?他說:“您說的太對了。”我說:“既然問題這么嚴重了,作為老大難道你沒有悟出點什么道理?”結(jié)果這一問倒是把他問糊涂了。
這就是許多中小企業(yè)在成長路上交出的最昂貴的學費。在經(jīng)歷初創(chuàng)期的奮斗,小有規(guī)模之后,四處學習,知道了“管理”一詞,于是乎便投身于管理的研究與打造中,忘了企業(yè)的初衷和根本——經(jīng)營。今天對成長中的中小企業(yè),我要大聲疾呼:多談經(jīng)營,少談管理!
面對經(jīng)營與管理的糾結(jié),什么才是中小企業(yè)最有效的成長之道?下面我來談?wù)勎业睦斫?,供廣大讀者和企業(yè)家朋友來探討。
一天,一地,一灰度
企業(yè)應(yīng)該始終以客戶需求為導(dǎo)向,不斷修正自己的業(yè)務(wù)定位,并形成可實施的各業(yè)務(wù)職能的策略和績效標準,以此來牽引公司的業(yè)務(wù)和運作。
在戰(zhàn)略和績效的拉動下,為了確保公司上下不會為了追求業(yè)績而違背商業(yè)倫理和職業(yè)道德,可以通過統(tǒng)一核心價值觀,用企業(yè)文化的底線思維來規(guī)范大家的行為,推動相攜同行。
這一拉一推便構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營的一天一地。天地之間,只要有利于“以客戶為中心”、“充分激發(fā)員工的主觀能動性”、“構(gòu)建企業(yè)核心能力”這三個準則,一切皆可以簡化,皆可以放權(quán),皆可以模糊和妥協(xié),這便是華為所倡導(dǎo)的灰度管理。
什么是企業(yè)經(jīng)營的“天”?
沸沸揚揚的互聯(lián)網(wǎng)思維,其本質(zhì)仍是用戶思維,“得用戶者得天下”。德魯克早就講過“企業(yè)的唯一目的就是創(chuàng)造顧客”,在今天競爭越來越激烈的市場環(huán)境中,中小企業(yè)要想贏得顧客,只有不斷細分市場,找到那個能深刻理解用戶痛點的市場,并能提供極致到令顧客尖叫的產(chǎn)品與服務(wù)時,我們才能有競爭優(yōu)勢,這便是企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位與規(guī)劃。
所以回歸經(jīng)營的企業(yè)得把專注點放在這里。如一家做兒童家居的企業(yè),在細分3-6歲兒童臥室家居購買者時,察覺到這個消費群體購買行為背后實質(zhì)是孩子與父母的分房問題,是3歲孩子開始形成獨立人格的關(guān)鍵成長階段的問題,于是便將自己的品牌定位為“兒童分房專家”,便有了動漫家居、0甲醛排放等令人尖叫的產(chǎn)品特色。
戰(zhàn)略是干出來的,所以要想戰(zhàn)略能被有效達成,我們必須將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一個一個職能的策略。只有策略才能被各業(yè)務(wù)部門準確地理解與執(zhí)行。比如說一家定位“讓顧客天天吃到野生海鮮”的企業(yè),要使該戰(zhàn)略落地,便制定了如下職能策略:采購必須轉(zhuǎn)換成海邊源頭采購和全球采購,研發(fā)必須根據(jù)采購品種快速確定烹飪方法和配方,營銷必須能快速調(diào)整菜單和主動銷售。這樣的公司運作才可以讓我們的戰(zhàn)略煥發(fā)出實效與威力。
戰(zhàn)略的執(zhí)行同時又要不斷被考量,被評估,進而被修正。所以將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換成績效,同時賦予每個人以清晰方向與評價標準,這便是戰(zhàn)略生效的另一砝碼。難怪IBM能一直卓越,其中覆蓋全球40多萬人的PBC個人業(yè)績承諾,就是為每個員工賦予清晰的業(yè)績目標,并以此為標準來評價、考核與激勵員工的行為。
什么是企業(yè)經(jīng)營的“地”?
績效導(dǎo)向的經(jīng)營,確實面臨著有人見利忘義、違背道德的風險?!皟r值觀引領(lǐng),企業(yè)文化推動”便是最有效的措施。建立統(tǒng)一的核心價值觀,并將價值觀轉(zhuǎn)換成文化能力模型和行為特征。據(jù)此展開員工的價值觀評價,并以此來衡量業(yè)績的達成是否符合公司的文化標準,不失為一套簡化而又有效的方法。聯(lián)想的“紅線”管理、阿里巴巴的價值觀考核、華為的自我批判就是這種“底線”思維的現(xiàn)身說法。
如何“灰度”?
在以60后、70后為就業(yè)主體的企業(yè)思維中,大家想的都是如何去管,管人的行為,還管人的想法。但在以彰顯個性、崇尚自由的80后、90后為主體的時代,我們更應(yīng)該選擇去順應(yīng),在企業(yè)中構(gòu)建適當?shù)幕叶?,讓“新新人類”不僅工作有成效,還有工作樂趣。
【在適當?shù)幕叶戎?,我們只要恪守住】?/span>
1. 始終以顧客為中心
小米敢于在基層取消KPI,不是沒有考核了,只是把考核權(quán)交給了客戶,由客戶來給你評價并決定你在企業(yè)的收益與未來。正所謂“讓聽得見炮聲的地方來決策”,就是告訴我們:一切的組織和流程都是要圍繞客戶來展開,不要把我們的焦點誤放在追求所謂內(nèi)部極致上,否則就算是建了一堆的流程,搭了一個優(yōu)化的組織,定了一套完美的制度,但就是不能改善,我們離客戶也就會越來越遠了。我跟一家裝備制造企業(yè)這樣建議:既然你的每一個訂單都是個性化的,與其像現(xiàn)在這樣所有的訂單都按傳統(tǒng)的職能式長鏈條運作,造成絕大多數(shù)訂單最后都拖期,還不如變成扁平的項目制運作方式,為每一個訂單賦予一個客戶經(jīng)理和內(nèi)部團隊,縮短與客戶的鏈接,對客戶的響應(yīng)也就會變得更加及時和準確。
2.充分激發(fā)員工的主觀能動性。
體驗過海底撈服務(wù)的人都會好奇,為什么他們的員工都像打了雞血似的激情投入;知曉華為的人也都感到他們付出了不亞于任何人的努力。道理只有一個:以客戶和經(jīng)營為導(dǎo)向的公司,會從指令式告訴員工干什么轉(zhuǎn)向激發(fā)員工主動干好的模式。幾百人、幾千人、幾萬人被激發(fā)出來,那是無窮的力量。所以,我們更應(yīng)該有所為:建立激發(fā)員工主觀能動性的機制。海底撈“雙手改變命運”的核心價值觀與企業(yè)績效機理,華為“工者有其股,讓幾萬知識分子出身的員工持股”正是他們持續(xù)成長的動力。
3. 不斷強化核心能力建設(shè)。
在同質(zhì)化競爭愈演愈烈的今天,只有那些對客戶重要而我們又能做得很好的,才能稱之為核心能力,小米的用戶參與、京東的極致半天送達、蘋果的愛不釋手、海底撈的變態(tài)式服務(wù),都是圍繞顧客的痛點,強化著各自品牌的核心競爭能力。一旦這個能力形成,競爭的門檻也就無形被提高,經(jīng)營的優(yōu)勢也就被無限放大了。
當黃總意識到他的企業(yè)問題之后,經(jīng)營與管理的思路也就明晰了,他砍掉總部很多基于事務(wù)性的管理設(shè)置,將經(jīng)營自主權(quán)更多地下放到了門店,將總部調(diào)整定位為戰(zhàn)略拓展、機制創(chuàng)新與支持服務(wù)的新功能。這樣他企業(yè)的經(jīng)營活力又被充分地釋放了。
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