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　　做好管理類培訓(xùn)體系建設(shè)，簡(jiǎn)言之，就是要抓好五個(gè)點(diǎn)：即起點(diǎn)、重點(diǎn)、難點(diǎn)、焦點(diǎn)、終點(diǎn)，點(diǎn)點(diǎn)貫通。

　　起點(diǎn)，人才分層管理

　　根據(jù)通用電器前CEO杰克·韋爾奇的活力曲線觀點(diǎn)，企業(yè)的員工符合這樣的比例分布：20%最優(yōu)秀的人，可稱之為人力資本；70%一般員工，可稱之為人力資源；還有10%的員工則是成本。這最后的10%是一定要淘汰的。而資源是要充分開(kāi)發(fā)利用的。

　　對(duì)于20%的"人力資本"來(lái)說(shuō)，最迫切的需求是發(fā)展，儲(chǔ)備下一個(gè)階梯的能力與素質(zhì)，提升他們的準(zhǔn)備度是更為重要的。而中間的70%"人力資源"則是做好當(dāng)前工作的骨干，他們的能力與公司的要求是否一致？有沒(méi)有差距？如果有的話如何才能彌補(bǔ)這個(gè)差距？這是對(duì)這部分人要思考的問(wèn)題。

　　重點(diǎn)，價(jià)值觀打造

　　企業(yè)都是追求高績(jī)效的，而績(jī)效的創(chuàng)造取決于戰(zhàn)略和組織能力兩個(gè)要素。就組織能力而言，其中包括員工的能力、員工的意愿和組織的治理架構(gòu)。而無(wú)論對(duì)于員工的能力還是意愿，培訓(xùn)都是可以也應(yīng)該有所作為的。傳遞價(jià)值觀是培訓(xùn)體系要解決的實(shí)質(zhì)重點(diǎn)問(wèn)題之一。

　　難點(diǎn)，讓一線經(jīng)理人承擔(dān)起人員管理的責(zé)任

　　不管HR做得如何好，都永遠(yuǎn)無(wú)法親自去指揮這支隊(duì)伍打仗，而是要依靠這支隊(duì)伍的領(lǐng)頭人，培養(yǎng)他們成為管理和激勵(lì)人員的高手，成為管理者的一個(gè)核心標(biāo)志是他知道如何讓別人去做他要做的事情，而不只是自己去做。

　　焦點(diǎn)，變被動(dòng)培訓(xùn)為主動(dòng)學(xué)習(xí)

　　培訓(xùn)這件事，如果只有一頭熱，就永遠(yuǎn)也做不好，只有當(dāng)受訓(xùn)者認(rèn)為"這對(duì)我有好處"時(shí)，才會(huì)真正的投入其中。

　　每一次培訓(xùn)，不再僅僅抱著完成公司任務(wù)的心態(tài)去做，而是去尋找真正為員工所需要的，也真正能為他們所接受的形式與內(nèi)容，包括講師或促進(jìn)者（Facilitator）的選擇也是很重要的。將學(xué)習(xí)納入到完整培訓(xùn)體系中來(lái)，使學(xué)習(xí)成為一種習(xí)慣，使學(xué)習(xí)成為一種投資，只有這樣，培訓(xùn)工作才算是真正發(fā)揮了作用。

　　終點(diǎn)，發(fā)揮人才的不同優(yōu)勢(shì)

　　中國(guó)有一句古話：用人所長(zhǎng)，天下無(wú)不用之人；用人所短，天下無(wú)可用之人。因此，培養(yǎng)一個(gè)人才，并不一定是他缺什么就給他補(bǔ)什么，與其去培養(yǎng)一個(gè)"完人"，或者說(shuō)是"全人"，倒不如發(fā)現(xiàn)他與眾不同的優(yōu)點(diǎn)，這樣對(duì)公司和對(duì)員工都有百利而無(wú)一害。培訓(xùn)工作的要義不在于補(bǔ)缺，而在于讓合適的人能有發(fā)揮能力的合適舞臺(tái)