1908年，波士頓大學(xué)教授弗蘭克?帕森斯（Frank Parsons）首次提出了職業(yè)指導(dǎo)理論。100多年過去了，職業(yè)生涯管理已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。
最明顯的是：職業(yè)生涯的管理已經(jīng)由組織管理轉(zhuǎn)向個(gè)人負(fù)責(zé)。而變化背后最根本的原因之一，就是工作本身的改變。凱文?凱利曾預(yù)言：未來世界部分工作將要被機(jī)器人所替代。這意味著現(xiàn)在人人羨慕的工作，過幾年可能就不存在了；那些所謂的朝陽產(chǎn)業(yè)，也可能是曇花一現(xiàn)。
未來的工作會(huì)有哪些變化？面對(duì)這種情況，管理者需要怎樣調(diào)整？
《未來的工作》（Lead the work）一書針對(duì)這些問題，分析了傳統(tǒng)雇員社會(huì)即將消失的趨勢(shì)，提出了領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要管理員工，還必須引領(lǐng)工作。
作者從公司組織和管理者的角度給出了引領(lǐng)工作的決策框架，用三個(gè)基本要素——工作任務(wù)、組織結(jié)構(gòu)和回報(bào)方式來定位工作方式和指導(dǎo)決策。未來職場的變化將徹底改變HR行業(yè)的方方面面，HR管理系統(tǒng)需要重構(gòu)。
《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版采訪了該書的作者之一，韋萊韜悅?cè)瞬排c獎(jiǎng)酬業(yè)務(wù)全球投資委員會(huì)董事總經(jīng)理瑞文?杰蘇薩森（Ravin Jesuthasan），就“未來的工作”這一主題進(jìn)行了探討。
傳統(tǒng)雇傭社會(huì)已逝
HBR中文版：你寫這本書的原因是什么？
瑞文?杰蘇薩森：4年前，有個(gè)客戶找到我，說他們的商業(yè)模式正在發(fā)生變化。那是一家以世界級(jí)服務(wù)聞名的金融公司。客戶在網(wǎng)點(diǎn)或打電話給呼叫中心，都能夠獲得頂級(jí)服務(wù)。但公司未來的發(fā)展將基于數(shù)字技術(shù)。這種情況下，如何將公司、合作伙伴以及未來的P2P金融信用與客戶群接合？他們?cè)撊绾谓⑿碌哪芰Γ恳召徱患医鹑诳萍脊締?？還是雇用從來沒用過的人才，比如數(shù)字人才？
韋萊韜悅給出的建議是，把工作拆解。將核心開發(fā)工作交給人才平臺(tái)，比如Upwork、Top coder。將系統(tǒng)遷移工作交給第三方，將項(xiàng)目管理交給世界頂級(jí)的項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)樗麄兞私饧夹g(shù)的遷移與實(shí)施。這些超出雇傭關(guān)系的思考方式，讓工作完成得更快、更好、更便宜。
這個(gè)例子讓我們意識(shí)到，工作本身發(fā)生了改變，為工作提供的資源和選擇太多了。如果公司想用合理的價(jià)格獲得最佳的選擇，我們不能再僅僅關(guān)注工作本身了，傳統(tǒng)的雇傭社會(huì)結(jié)束了。
HBR中文版：傳統(tǒng)雇傭社會(huì)結(jié)束有哪些標(biāo)志性的事件？
瑞文?杰蘇薩森：我不認(rèn)為哪個(gè)單獨(dú)的事件導(dǎo)致了新雇傭時(shí)代的到來，它其實(shí)是一個(gè)持續(xù)性的過程?；仡檸状喂I(yè)革命，第二次工業(yè)革命給了我們現(xiàn)在認(rèn)知的工作，工作使人們聚集在一起，人們按照一定的步驟完成工作，比如生產(chǎn)制造流程。而且這是最便宜的方式。
在第三次工業(yè)革命中，一些企業(yè)，比如耐克，開始拆解工作的流程。將設(shè)計(jì)、市場營銷與制造、物流分離，開始采用外包的方式。公司開始意識(shí)到，自己不必完成全價(jià)值鏈中所有的工作?？梢詫⒉糠止ぷ鞑鸾獬鋈ィ酶鸦蚋阋说姆绞酵瓿?。
今天，隨著優(yōu)步化（Uberization，指起源于優(yōu)步出租車服務(wù)的商業(yè)模式。把現(xiàn)有工作與服務(wù)轉(zhuǎn)化為分離的任務(wù)，按照需求設(shè)計(jì)任務(wù)），公司進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，用工作（job）的方式完成任務(wù)（work），不一定永遠(yuǎn)是對(duì)的。對(duì)于很多類型的任務(wù)，用職業(yè)的方式完成不是最佳選擇。一份工作成本太高、風(fēng)險(xiǎn)太大、無法提供實(shí)用的技能。所以需要些別的方法，也許是用平臺(tái)上的人才、自動(dòng)化、尤其是機(jī)器人。
新雇傭時(shí)代來臨
HBR中文版：在隨之而來的新雇傭時(shí)代，組織會(huì)變得更松散？
瑞文?杰蘇薩森：我不會(huì)用松散這個(gè)詞。它不是一個(gè)傳統(tǒng)的組織，更像是任務(wù)的生態(tài)系統(tǒng)，沒有傳統(tǒng)組織的邊界、管理層與員工間沒有正式的關(guān)系。這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)由來自不同地方的人組成，共同完成任務(wù)。
HBR中文版：這些變化給HR管理帶來哪些新的挑戰(zhàn)?
瑞文?杰蘇薩森：HR管理需要轉(zhuǎn)變思維模式，更好地拆解工作，發(fā)掘工作中人的不可替代性，然后提升人的工作價(jià)值。以前HR最重要的工作是管理好雇傭關(guān)系，做好薪酬、員工關(guān)系和人才儲(chǔ)備。是用人才去匹配業(yè)務(wù)需求。現(xiàn)在HR需要更懂得工作如何組合，某些工作選擇哪種模式完成。到底是用員工、使用外部的人才，用外包的方式，還是選擇其他方式。
而管理者要思考的不僅是“全職工作還是其他工作方式”二選一的問題，更重要的是如何“用最佳方式實(shí)現(xiàn)各種工作要素的創(chuàng)造性組合以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)”的問題。
至于怎么選擇，就需要考慮速度、成本、風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)要素。首先，企業(yè)是否已經(jīng)具備應(yīng)對(duì)快速提升與變化的能力；其次，隨著人力成本的不斷提升，人才結(jié)構(gòu)和成本也是企業(yè)需要思考的；最后，如何更好地平衡風(fēng)險(xiǎn)，在更快提升能力的同時(shí)，將風(fēng)險(xiǎn)可控。HR需要有更具前瞻性的思維，才能配合企業(yè)去做更多的轉(zhuǎn)型和改變。
HBR中文版：具體到招聘和任用外部人才，HR工作應(yīng)該如何調(diào)整？
瑞文?杰蘇薩森：在招聘環(huán)節(jié)，HR往往遵循一定流程。他們最需要培養(yǎng)的一項(xiàng)技能是，不要想是為某一職位找到合適的員工，而是分析該職位，區(qū)分出其中的常規(guī)工作與非常規(guī)的部分、區(qū)分關(guān)系型（relationship）與交易型（transactional）的部分。然后把所有常規(guī)工作交給機(jī)器完成，非常規(guī)工作組成一個(gè)職位的工作內(nèi)容，讓某些擅長同理心、關(guān)系管理、創(chuàng)新的人來完成。HR需要思考，通過拆解工作的方法完成工作，是否取得了最佳的效果。
培養(yǎng)持續(xù)被需要的技能
HBR中文版：當(dāng)員工存在被機(jī)器替代的可能時(shí)，公司還應(yīng)該繼續(xù)在他們身上進(jìn)行投入嗎？
瑞文?杰蘇薩森：這又回到了價(jià)值主張的概念。我認(rèn)為HR需要繼續(xù)投資員工，但投資與回報(bào)的方式已經(jīng)大不同了。員工安全感不再來自退休前持續(xù)有收入，而是確保他們會(huì)持續(xù)被雇用?，F(xiàn)在對(duì)員工的投資不僅僅是希望他們?cè)谝荒昊驇啄旰笞龀鲐暙I(xiàn)。這更是要確保，他們?cè)谶@里學(xué)到的技能可以用到下一份工作中。所以，就算有人決定離開公司，還會(huì)有人加入公司，因?yàn)樗麄冎肋@家公司會(huì)善待他們，就算這里的工作不再合適，他們也準(zhǔn)備好為別人工作了。
HBR中文版：用這種方式提高員工的敬業(yè)度？
瑞文?杰蘇薩森：是的?，F(xiàn)在你要跟員工說的是，我不能保證給你一份退休計(jì)劃，也不能保證你的這份工作能再干30年。但我能確保你的技能會(huì)持續(xù)被需要、你會(huì)始終與商業(yè)世界密切相關(guān)，你會(huì)有新的機(jī)會(huì)。
HBR中文版：所以從好學(xué)校畢業(yè)、找到一份能長期從事的好工作，這種方式行不通了嗎？
瑞文?杰蘇薩森：這是這個(gè)社會(huì)所面臨的最大挑戰(zhàn)。我們的心態(tài)必須改變。孩子們應(yīng)當(dāng)意識(shí)到全職穩(wěn)定工作既毫無意義又毫無必要。因?yàn)椴辉偈菍W(xué)習(xí)——工作——退休，而是學(xué)習(xí)——工作——學(xué)習(xí)成為循環(huán)。原來30年一變的工作會(huì)變?yōu)?或10年一變。而且需要去相近的其他領(lǐng)域再培訓(xùn)。即使機(jī)器人進(jìn)入了新聞業(yè)，他也無法將多個(gè)采訪對(duì)象的不同話題融在一起，寫出高質(zhì)量、引人入勝的故事情節(jié)。所以，我們?nèi)绾卧跈C(jī)器承擔(dān)基礎(chǔ)工作的前提下，更好的發(fā)揮人的技能，這才是關(guān)鍵。
HBR中文版：這意味著教育應(yīng)該有所改變？
瑞文?杰蘇薩森：毫無疑問。教育系統(tǒng)不得不做出巨大改變?，F(xiàn)階段，我們花費(fèi)很多時(shí)間教孩子們掌握技巧型技能，而非如何學(xué)習(xí)。他們需要掌握的是持續(xù)學(xué)習(xí)的能力。大學(xué)畢業(yè)并不意味著學(xué)習(xí)結(jié)束了。在未來，除非持續(xù)學(xué)習(xí)，否則賺錢的能力會(huì)漸漸消失。這是一個(gè)很大的變化。
我與牛津大學(xué)等學(xué)校合作，他們的學(xué)生都非常聰明。但訣竅是，教他們?nèi)绾螌W(xué)習(xí)、教他們真正的人類技能，并使用Lynda.com（世界最大在線教育資源平臺(tái)，由linkedin擁有）等機(jī)制。通過在線教育平臺(tái)的技能培訓(xùn)，任何人都可以學(xué)習(xí)成為安卓程序員。我們的孩子不再需要為了成為數(shù)據(jù)科學(xué)家而進(jìn)入好大學(xué)。他們需要學(xué)習(xí)如何開發(fā)真正的人類技能，比如創(chuàng)新、寫作，帶感情地溝通等等。
未來工作與機(jī)器人
HBR中文版：你書中提到了許多技術(shù)手段，機(jī)器會(huì)是人類的巨大威脅嗎？
瑞文?杰蘇薩森：短期來看，自動(dòng)化會(huì)造成很多破壞。但就像我之前提到的，自動(dòng)化只會(huì)影響任務(wù)中的部分工作，而非整個(gè)任務(wù)。但對(duì)出租車司機(jī)來說，駕駛汽車就是他們的全部任務(wù)，所以無人駕駛汽車會(huì)取代司機(jī)。但是，自動(dòng)化也會(huì)創(chuàng)造一系列全新的工作，比如指導(dǎo)無人駕駛汽車進(jìn)行學(xué)習(xí)的工作，負(fù)責(zé)改造基礎(chǔ)設(shè)施的工作（無人駕駛汽車與信號(hào)燈、GPS、高速公路系統(tǒng)的連接匹配）等等，使汽車不僅僅是關(guān)于駕駛、更關(guān)于高效智慧的聯(lián)動(dòng)。對(duì)于社會(huì)來說，最大的挑戰(zhàn)是，如何對(duì)那些失去工作的司機(jī)進(jìn)行再培訓(xùn)。開車的人擅長的其他工作是什么？如何把他們的長處遷移到新的工作種類中？
HBR中文版：某些公司已經(jīng)開始利用大數(shù)據(jù)+人工智能管理人才，甚至對(duì)員工離職進(jìn)行預(yù)測。這些會(huì)是未來人才管理的趨勢(shì)嗎？他們將扮演怎樣的角色？
瑞文?杰蘇薩森：我認(rèn)為這類機(jī)器學(xué)習(xí)和數(shù)據(jù)分析的洞察非常有用。在這之前，預(yù)估分析沒有科學(xué)依據(jù)，管理人員不知道誰會(huì)辭職。他們不知道“辭職的征兆”是什么，無法發(fā)現(xiàn)員工正在脫離組織等等。面對(duì)高流動(dòng)性的員工，管理人員仍然需要管理員工關(guān)系、保持同理心、領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格等等。技術(shù)手段給出的“警告”會(huì)讓管理人員做出更好的決定，在信息的基礎(chǔ)上運(yùn)用人類智慧。比如說，提供定制的輪崗機(jī)會(huì)，而非標(biāo)準(zhǔn)的輪崗項(xiàng)目。
HBR中文版：我猜員工不喜歡這種技術(shù)，有人會(huì)希望自己想離職的心思被領(lǐng)導(dǎo)知道嗎？
瑞文?杰蘇薩森：作為員工，你希望全身心的投入工作，盡可能貢獻(xiàn)力量。當(dāng)然，如果你為更好的選擇跳槽，你可能不會(huì)喜歡這類技術(shù)。但如果你跳槽的原因是團(tuán)隊(duì)不好、上司不理解、或是薪資不滿意等等，這些事情需要公司做改進(jìn)。通過運(yùn)用這些技術(shù)，公司可以確保自己沒有把員工往外“推”。員工因?yàn)楦玫倪x擇離職，這很正常。但他們?yōu)楣痉?wù)時(shí)，公司要為他們的成功提供一切支持，讓他們覺得自己是有價(jià)值的。特別是對(duì)年輕一代來說，他們需要更多的認(rèn)可與關(guān)注。如果我有這些新技術(shù)，我能更專注于不同員工的需求。
HBR中文版：你認(rèn)為有哪些企業(yè)在這些方面表現(xiàn)優(yōu)異？
瑞文?杰蘇薩森：一般來說，高科技行業(yè)表現(xiàn)更好。因?yàn)樗麄兞?xí)慣于在短時(shí)間內(nèi)應(yīng)對(duì)大量的改變，HR習(xí)慣于不再把員工當(dāng)作完成任務(wù)的唯一選擇，他們熟悉自動(dòng)化、代理機(jī)構(gòu)以及其他類型的工作方式。
HBR中文版：你對(duì)中國公司的了解如何？新雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變對(duì)中國企業(yè)有哪些特殊性？
瑞文?杰蘇薩森：我認(rèn)為這對(duì)中國企業(yè)沒什么不同。他們想要更好、更快地完成任務(wù)，想要持續(xù)創(chuàng)新，這跟美國公司沒什么區(qū)別。我也不認(rèn)為中國企業(yè)的選擇會(huì)受限。與世界其他地方一樣，中國的資源和選擇也很多。以機(jī)器人為例，全球35%的機(jī)器人模式來自中國。所以在這方面，中國的投資速度不比其他國家慢。
*內(nèi)容來源：哈佛商業(yè)評(píng)論
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