有人說：“創(chuàng)業(yè)之路傷痕累累?！?/span>
經營一家創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)始人的挑戰(zhàn)是波浪式的。每攻克下一關，以為可以喘口氣，但隨之而來的就是新的挑戰(zhàn)。壓力是持續(xù)且多元的——創(chuàng)始人的戰(zhàn)斗、競爭的恐懼、公司的停滯、客戶的流失、工作與生活的平衡以及融資的挑戰(zhàn)……
遇到事情，碎掉，然后重建，每天似乎都是這樣。想要有所為，就必須時刻保持清醒，拿得起、放得下、想得開、打得過。
無限的焦慮，無盡的孤獨。創(chuàng)業(yè)是一場持久戰(zhàn)，從外打破是壓力，從內打破是成長。面對以及處理壓力，就是其中很重要的一環(huán)?？v使再難排解，亦有共性可供琢磨。今天的這篇文章按照公司的發(fā)展時間，梳理出不同時期創(chuàng)始人可能面臨的核心問題，并給出了一些解決之道。懂得趨勢的人，總是能夠搶得先機。
很多創(chuàng)業(yè)者把創(chuàng)業(yè)視為其經歷的最有壓力的事。通過了解這些創(chuàng)業(yè)者的情況，我把壓力源歸為以下三點：
公司增長乏力
難以平衡工作和生活
競爭激烈
來自競爭的焦慮
每當一個創(chuàng)業(yè)想法出現(xiàn)，我都會反復思考以下問題：
如果競爭讓我只能關注于一個功能怎么辦？（Facebook 就是這樣讓其他創(chuàng)業(yè)公司陷入窘境的，其壟斷性的競爭優(yōu)勢，讓很多初創(chuàng)公司難以望其項背。）
如果我沒有在對手之前立即開發(fā)產品或更新功能，那么我將失去先發(fā)制人的機會，怎么辦？
如果競爭對手的市場占有率趨近飽和，那么我的獲客成本就會持續(xù)走高，怎么辦？
思考的次數(shù)多了，我開始嚴重懷疑創(chuàng)業(yè)是不是完全就是一件浪費時間的事。我的焦慮植根于我對機會成本的敏銳意識。
那么，究竟如何克服這些焦慮呢？方法就是摸清創(chuàng)業(yè)公司的生命周期。
初期階段：不要總想著“與眾不同”
創(chuàng)業(yè)初期，你的市場路徑一定不能是“我是獨一無二的?！庇行﹦?chuàng)始人喜歡這樣標榜自己，因為這可以保證他們獲得融資和組建團隊。
其實這個想法害人不淺，它促使了不少創(chuàng)業(yè)者的焦慮。相反，你應該把自己的創(chuàng)業(yè)思路當作是對競爭對手的模仿。即便事實并非如此，也要在早期階段這么告訴自己。
當你有了這種模仿心態(tài)，在與競爭對手交鋒之時，害怕無法做到完美而產生的焦慮就會大大降低。“落后者”也有落后的優(yōu)勢，你將有機會觀察對手爭取用戶的方法并從中吸取經驗，實現(xiàn)自身產品的最優(yōu)化。通過借鑒，市場的后來者可以優(yōu)先實現(xiàn)增長而不是糾結于如何搞新奇點。
“落后者”的例子并不少，比如 Slack 和 HipChat， GitHub 和 Atlassian，Spotify 和 Pandora。
如果你執(zhí)著于追求獨特，那就說明你偏航了。創(chuàng)業(yè)的關鍵在于生存與成長，創(chuàng)業(yè)的真理在于：如果你沒有用戶，再新奇也無濟于事。
There are no original ideas. But there are original executions. —— Luke Wroblewski
除此之外，在軟件界里新奇也只是暫時的，不管你做什么最后都會被別人復制，而且比你做得更好。記?。盒缕媸菦]有所有權的。
以上我們解釋了放下追求新奇的包袱所能帶來的實際價值。這篇文章的目的在于教創(chuàng)業(yè)者如何減壓，接下來有必要講幾點抽象價值。
沒有哪個產品是獨一無二的。因此驅動業(yè)務的唯一動因是拓寬市場。市場變大對你和你的競爭對手都有利。某種意義上，你們都是同一條船上的人，而你應該慶幸自己獲得了這張船票。你的奮斗目標應該是與這些公司齊心協(xié)力增加市場需求，和他們互相了解，良性競爭。長遠而言，你們是朋友，而不是敵人。
一旦你這么想了，你就不會把競爭看做是一場速度比賽了。你會意識到這其實是一場持久戰(zhàn)，關鍵在于保持穩(wěn)定成長。
這樣一來，你的負擔就會減少很多。如果你知道你的對手在做什么，而你的團隊一直在研發(fā)產品從未松懈，那你只要時刻關注外界需求并在恰當?shù)臅r機做出反應就好了。你沒必要為了比新穎強行趕工。而如果你所有的競爭對手都在做同一套功能的話，你就不用擔心短期內的市場變動了。
以上說的這些可以有效幫你在創(chuàng)業(yè)初期減輕壓力，同時讓你集中精力去做更有價值的事情。而你狀態(tài)和觀念也自然會影響團隊里的每一個人。
中期階段：專注用戶的留存
你對競爭的恐懼無外乎就是兩種：
你怕利潤減少
你怕客戶流失
比起前者，后者更為重要，因為沒有顧客談什么增加利潤？創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展到中期，應該已經獲得了一定數(shù)量的穩(wěn)定用戶，所以首要任務就是留住他們。
假設每個人都使用 Facebook 或 WhatsApp，那么你認為 Facebook 的下一步重點是什么？當然是客戶留存。
記住：企業(yè)的終極目標是收入增長，而非用戶數(shù)量增長。當你的用戶開始猶豫要不要離開時，你需要想到新方法吸引他們留下，再將留存率變現(xiàn)。
實時監(jiān)測用戶的留存
對大多數(shù)初創(chuàng)公司而言，將客戶的留存率提高到 5%(例如提高用戶支持率和產品黏性）遠比吸引 5% 的新用戶（例如花錢購買廣告，花時間搞業(yè)務開發(fā)）要難的多。
購買廣告和擴展業(yè)務都是相對高風險的決策，不少創(chuàng)業(yè)家一聽這兩個詞就頭疼。但改善客服和產品功能則簡單得多，而且?guī)缀趿泔L險。如果中期階段你的中心并不在這方面，那你就本末倒置了。
牛逼的創(chuàng)業(yè)者并不在意競爭，他們看重的是用戶。他們會往前看，而不是往旁邊看。
留存的威力
與不惜一切代價追求增長相比，維系老用戶更為重要。如果一家創(chuàng)業(yè)公司的用戶流失率很低，那說明這家公司的品牌主張深入人心，即使競爭對手推出了更好的產品，你的老用戶也不會因此拋棄你。
這樣忠實的品牌擁護者越多，你的產品就越有優(yōu)勢，競爭壓力也就越小。
當競爭對手推出顛覆性產品的時候，你需要做的只是妥善利用工程資源，聆聽用戶意見。你無需做艱難的市場開辟，因為競爭對手已經替你確認了市場需求并鋪好了路。你不妨做個市場的后進者，從先行者身上吸取經驗即可。（蘋果公司就是這類市場策略的業(yè)界典范）
如果你沒有好好利用這段時間，那你的企業(yè)就會變成了一個行動遲緩的龐然大物等待淘汰了。
創(chuàng)業(yè)者擔心的競爭并沒有讓他們走向滅亡，理解這一點非常關鍵：創(chuàng)業(yè)公司不會因為競爭對手出其不意的打擊而一夜暴斃，但是卻會因為對市場遲鈍而慢慢死掉。想到這一點，創(chuàng)業(yè)者是不是可以放心不少。因為它意味著你不用每天早晨醒來、周末，假期里，始終處于高警戒狀態(tài)；相反，你只需要確保始終對市場保持敏感就好并對變化作出反應就好。
下面這句話是我的核心觀點：明確自己要做什么，但不急于馬上開始。不要把自己逼死在創(chuàng)業(yè)這場廝殺里，要保持平和的心態(tài)。
長期目標：關注品牌
關注品牌就是加強用戶留存。打造品牌讓留存問題從有形（優(yōu)化產品）過渡到了無形（品牌的親和力）。
我很喜歡《從0到1》里面的一句話：“所有企業(yè)都對自己的品牌具有內在的壟斷性?！闭f到共享型食宿你就會想到“Airbnb”，提到團隊協(xié)作工具，我們想到的一定是“Slack”。
所以，無論你決定自己的品牌要傳達什么，它所代表的一定是競爭對手拿不走的。競爭對手只能模仿你而且他們很可能以失敗告終因為當用戶看到赤裸裸的仿制品時，早就沒有感覺了。
除了提高用戶留存，打造品牌認知度的目標需要不斷強化，最終達到這樣一種境界：用戶在萬不得已，選擇了競爭對手的時候會有不適感。你得讓他們感覺，換了產品，他們就失去了部分身份特征。
你需要讓自己的企業(yè)達到這樣一種境界：面對競爭對手推出的新功能，你的用戶的反應是這樣的：“這個新出的功能太炫了吧，不過……我還是等他家也推出這個功能吧。希望能快點，不過沒有也沒關系，他家的產品在其他方面很好啊?！?/span>
MailChimp 就是這樣一個具有強大品牌認知的例子。從企業(yè)視覺識別到用戶體驗，MailChimp 成功樹立了第一無二的市場地位。哪怕有勁敵出現(xiàn)，會有多少用戶在短期內棄用 MailChimp？答案是幾乎沒有。
你需要記住的是（劃重點啦）：
根據企業(yè)所處階段判斷所面臨的緊迫問題，通過解決這些問題消除你的焦慮。
你的公司并非獨一無二，永遠不要有這種錯覺。你只是在和許多競爭對手一道參與市場需求的拓展而已。競爭體系是一個活的有機體，和你一樣具有適應能力，它將以某種形式永遠存在。
維持用戶的留存是王道。每一天爭取拿下一塊市場，這塊市場相當于你的大家庭，讓你的用戶有歸屬感。健康的家庭永遠存在，不會消失。
品牌塑造就是鞏固用戶。如果你的品牌成了用戶個人身份的一部分，他們就不忍心離開你了。
最后，消化消化以上這些結論，掌握好自己的節(jié)奏，保持一部分焦慮，但不要被壓力所吞噬。
*文章來源：經緯創(chuàng)投
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