招聘長期員工，從入職起便投注重金加以培養(yǎng)——這樣傳統(tǒng)的用人方式即將受到?jīng)_擊，在未來，“按需招聘”或?qū)⒊蔀榕c之并行的人才管理模式。
《麻省理工斯隆管理評論》與德勤咨詢共同完成了對3700名公司高管、經(jīng)理和分析師的調(diào)查，并得出如上結(jié)論。除此之外，對于數(shù)字時代人才選用的痛點問題，本文至少還提出了以下觀點：
僅有少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者及員工認(rèn)為技術(shù)技能是職場中最重要的能力，“數(shù)字技能”的培養(yǎng)成為當(dāng)下人才用留的關(guān)鍵。
未來的數(shù)字化機構(gòu)需要依靠兩種人才模式來維持運營：一種是靈活的“按需招募的人才”，只要公司需要就可以招過來，另一種就是核心員工。
對于流動性人才管理，公司應(yīng)建立按需供給的人才庫存，只要公司需要，就有專業(yè)人才可供招募。
重新審視核心員工價值，他們應(yīng)該有一定程度的戰(zhàn)略自主權(quán)，能為指定的目標(biāo)完成任務(wù)、貢獻力量。
核心員工不僅是一群全職工作的人，他們還是你可以投入資金和精力的核心團隊，能為組織的長期戰(zhàn)略發(fā)展樹立目標(biāo)、引領(lǐng)方向。
在《麻省理工斯隆管理評論》與德勤咨詢共同推出的一個數(shù)字商業(yè)研究項目中，我們在采訪了超過3700名公司高管、經(jīng)理和分析師后發(fā)現(xiàn)，“吸引與留住人才的能力”是公司最經(jīng)常忽視的風(fēng)險因素之一。
那么，在公司和員工眼中最重要的技能是什么呢？這答案出乎不少人的意料：
數(shù)據(jù)顯示，僅有18%的公司領(lǐng)導(dǎo)者和27%的其他員工認(rèn)為技術(shù)技能在工作中最為重要。而另一些人則認(rèn)為，在數(shù)字化浪潮中，如見機行事、具備前瞻性思維和變革性視野等能力，和技術(shù)技能同樣重要，甚至更為重要。
這個數(shù)據(jù)或許可以為公司HR提供重要的參考：如今，培養(yǎng)員工的“數(shù)字技能”已成為公司的重要課題，也成為吸引并留住人才的重要因素。
調(diào)查結(jié)果同時表明，如果受訪者認(rèn)為雇主沒有為自己提供培育“數(shù)字技能”的機會，相比于那些來自數(shù)字化程度較高、技能培育機會更多的機構(gòu)員工，他們表示自己可能會在一年內(nèi)離職，而且可能性是后者的六倍。
除了年輕、缺乏經(jīng)驗的員工，那些常被視為對公司發(fā)展至關(guān)重要的中上層經(jīng)理，也有類似的想法。這些公司要是再不行動，就可能既失去了現(xiàn)有的員工，也在吸引人才上栽跟頭。
兩種人才招聘模式的有機結(jié)合
在與高管和分析師的訪談中，我們也觀察到在數(shù)字化浪潮下，出現(xiàn)了兩種截然不同的招募和管理人才的思路：
A思路：“按需招聘”模式，即一些公司根據(jù)某段時期的需求招募流動性人才。
持此類想法的公司，通常借用網(wǎng)絡(luò)平臺招募自由職業(yè)者。例如，總部位于美國紐約的Work Market，經(jīng)營著一個自由用工管理平臺，能基于公司的當(dāng)下需求幫公司招募專業(yè)人才。
B思路：“核心員工”模式，即一些公司則更注重長期培育、管理現(xiàn)有的員工。
這類公司在員工上崗、持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展上拋擲重金，為員工創(chuàng)造數(shù)字技能培育的機會，努力提升工作體驗，針對不同時期為他們提供不同幫助。
第一種策略，提倡通過數(shù)字平臺輕松招聘人才，平臺可根據(jù)工作流程和技能需求的改變來調(diào)整自己的規(guī)模；第二種策略，則需要公司培養(yǎng)員工，在他們身上不斷投注資源。
盡管大多數(shù)公司更喜歡選用其中一種，但我們認(rèn)為也可以將兩種策略有機結(jié)合，這意味著，未來數(shù)字化運作的機構(gòu)需要依靠兩種人才模式來維持運營：一種是靈活的“按需招募的人才”，只要公司需要就可以招過來，另一種就是核心員工。
建立「按需招聘」人才庫
選擇“按需招聘”模式，便意味著公司要管理大量專業(yè)性強、流動性強的人才，這時公司或許應(yīng)該建立一個按需供給的人才庫存：只要公司需要，就有專業(yè)人才可供招募。
在管理人才庫時，公司不妨采取社群運維的思路。即使市場中的求職者可能來了又走，但對于公司來說，應(yīng)該眼光更長遠，定期對人才庫加以維護。
同時，公司還需注意平衡全職員工和兼職合同工的數(shù)量。例如，Work Market就為那些同時靠全職員工和兼職合同工運營的公司，建立了專屬人才庫。對公司來說，全職員工可以形成穩(wěn)定的人才儲備基礎(chǔ)，而兼職合同工則可以為需求的變化提供必要的靈活性。
公司也需要為這些人才創(chuàng)造一個理想的工作環(huán)境。很多機構(gòu)像對待二等公民一樣對待合同工，但對于想吸引人才的公司來說，這樣做代價太大，無異于自毀長城。有著珍稀技能的合同工可以用腳投票，為任何項目或公司效力。
重新思考「核心員工」的價值
核心員工不僅僅是一群全職工作的人，他們是你可以投入資金和精力的核心團隊，能為整個組織的長期戰(zhàn)略發(fā)展樹立目標(biāo)、引領(lǐng)方向。
首先，公司需讓核心員工有能力對戰(zhàn)略決策施加影響。核心員工，包括年輕員工在內(nèi)，應(yīng)該有一定程度的戰(zhàn)略自主權(quán)，能為指定的目標(biāo)完成任務(wù)、貢獻力量。
在調(diào)查中，受訪者普遍認(rèn)為，戰(zhàn)略化思維對于在數(shù)字環(huán)境中工作的公司領(lǐng)導(dǎo)和員工都非常受用，分布式領(lǐng)導(dǎo)（distributed leadership）是數(shù)字化程度較高的公司打造企業(yè)文化時必不可少的因素之一。顯然，員工若想提高工作的自主性，需要和最高決策層多加溝通，對公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向有更為清晰的認(rèn)識。
其次，公司需營造一個讓員工愿意長期融入的環(huán)境。毫無疑問，數(shù)字化程度高的公司的不同之處在于，他們有意識地培養(yǎng)、保持和增強員工的參與度。要想讓核心員工長期融入公司環(huán)境，光靠發(fā)工資是行不通的。很多想留職的員工都表示，需要公司愿意為他們多加投入，能持續(xù)提供成長所需的機會。
美國制造商3M公司就是一個示范，他們肯為新員工投資，以此提升員工的忠誠度。3M公司的CEO英格?圖林（Inge Thulin）表示，公司計劃在2025年以前，讓所有員工都能參與到員工拓展項目中來。
公司需為員工提供多種多樣的機會，以確保他們持續(xù)獲得數(shù)字化的工作體驗。核心員工的工作時間一長，就需要有新的機會來發(fā)展技能。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目只是從聘用期中抽時間來選人參加，而現(xiàn)在著力開展新項目的公司，則是鼓勵核心員工持續(xù)更新自己的技能。
最后，那些同時雇傭核心員工和合同工的機構(gòu)，需要解決一些至關(guān)重要的問題。其中就包括，核心團隊的規(guī)模多大才合適，核心員工應(yīng)該具備什么樣的技能，公司應(yīng)不應(yīng)該和按需提供人才的平臺協(xié)作，或是公司是不是應(yīng)該培育自己的人才庫，一有需要就能找到合適人選，一家公司如何在搭建人才儲備的同時不讓競爭者趁此挖人，有沒有可能與其他公司共用人才市場、可能性有多大，等等。
帶著這樣的問題，公司應(yīng)該著手實驗管理人才的新模式。在數(shù)字時代，這樣的嘗試是充分利用人才價值的必經(jīng)之路。
*文章來源：紅杉匯、HR369
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