啥概念？當然是：OKR！為啥說行不通？聽我仔細道來！
1.KPI真的過時了嗎？
在我看到的文章中，大多數都認為是“KPI”已經過時，“OKR”時代來了，互聯(lián)網公司必須要用OKR，真的嗎？好像中國的BAT之前都沒這個，但一樣也發(fā)展到了這個量級，華為用的好像一直都是KPI，一樣也做到了5200億的銷售額。似乎說OKR是一劑良藥，而KPI就是一劑毒藥，事實上真的如此嗎？
誠然，我們不否認之前的KPI確實整體落地執(zhí)行的不好，但仔細分析最核心的并不是KPI的思想，而是落地的過程出了問題，哪幾個問題呢？
第一個是KPI指標提取出了問題。絕大多數公司的KPI指標設計的不夠精準，提取的不準確，如有的公司HR要考核招聘到達率，這個有什么意義？招聘的本質是找到人，入職，管他是面試了20個人，還是只有一個，只要入職到崗就OK。
第二個是KPI指標的數量出了問題。一般公司都設計了5-8個指標，我接觸過的個別公司給分公司總經理、部門經理的年度考核指標設置了30幾項，還有50多項的。多的指標一定會讓人無法聚焦。
第三個是KPI沒有對應績效獎金。這是最有意思的事情，很多公司把固定工資拆分成了基本公司+績效工資（一般占20-30%），而獲得優(yōu)秀A，績效工資*1.5，意味著一個人一個月工資5k，績效工資為1k（按20%計算），優(yōu)秀的可以發(fā)到1.5k，加上基本工資4k，只比原來的多了500塊錢，玩命干了一月，領了500元，這本身就不是激勵！是諷刺！
第四個是要把每個崗位都弄一堆KPI。從總經理到前臺，每個崗位都要考核，都要量化，這樣做的結果是把一家公司變成了機器，但卻喪失了一個企業(yè)發(fā)展最核心的基因：創(chuàng)新！
從KPI的本質：設定一個量化的目標，并為之奮斗來看，這本身并沒有問題。問題是你該如何正確設計，正確使用！
2.OKR是一劑代替“KPI”的良藥嗎？
據說，OKR誕生于英特爾，后來發(fā)展于Google，因為Google業(yè)績的持續(xù)NB而發(fā)展，在《重新定義公司》中對于OKR也大贊特贊，于是乎從2015年我就開始研究這樣的邏輯，研究在中國如何落地（因為我覺得一個好的東西必須要能夠落地），中間也有很多學生請教我落地的方法，說老板看了如何興奮，然后如何讓HR趕緊落地執(zhí)行。同時，我也開始做了一些實驗，在不同的公司，通過選擇NB的項目，訂立NB的目標，項目PK的方式看能否落地實施。
結果是：沒有一個能夠持續(xù)成功的！偶爾的項目會成功，但時間長了，團隊就放棄了，為什么？ 因為挫敗感，為一個項目訂立NB的目標，意味著完成的幾率一定小了很多，而持續(xù)的沒有達成意味著不斷的挫敗，時間長了，團隊人員就不干了。再往深層次分析？為什么Google可以，在中國的絕大多數公司不行？
于是我就開始找答案，試圖解釋這個原因，我相信一定有某種大家還沒有重視的基因是導致OKR在Google成功的要素。在閱讀和分析了大量相關行業(yè)的各類視頻、書籍后，我想我找到了為什么Google能行，而中國公司不能行的核心基因：人。
Google最NB的基因-人和創(chuàng)新機制
OKR最核心的幾個理念是：
1、可量化的（這個和KPI沒有本質區(qū)別）；
2、目標要是有野心的，要有挑戰(zhàn)的，一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了；
3、每個人的OKRs在全公司都是公開透明的（這個沒什么特別的，KPI也可以全部公開）；
4、考核結果和薪酬獎金沒關系。
這其中最核心的就是第二項和第四項：具有挑戰(zhàn)性的目標、考核結果與薪酬沒關系。目標有野心，核心思想是要訂立NB的目標，對于Google來說，這個沒問題，因為Google素來以嚴格的錄用標準為核心，一支愿意改變世界的大牛戰(zhàn)隊。對于牛人來說，不斷挑戰(zhàn)自我極限才是最爽的。
再深入分析Google的創(chuàng)新機制，分析Google針對創(chuàng)新所做的一切動作，發(fā)現這些機制才是OKR落地的核心：
1、 以創(chuàng)新為核心的企業(yè)文化
2、 只聘用最NB的員工
3、 為十倍目標奮斗的Google X “登月工廠”計劃
4、 讓百分之二十的時間給自己干
5、 基于產品委員會的評審機制
3.為啥絕大多數中國公司做OKR沒戲
今天有很多公司開始了OKR的實驗，開始導入引進OKR，但我想給絕大多數中國公司潑一盆冷水：OKR在中國企業(yè)實踐的條件遠遠沒有達到，做了也只能是形式主義，很難真正產生效果。為什么？仔細分析中國的絕大多數公司，再對比一下Google，你會發(fā)現：
1 官僚主義/控制模式盛行
大多數中國公司都是老板驅動，很多老板信奉自上而下的管理方式，以控制為核心的管理文化，官僚主義盛行，公司的各項產品決策發(fā)起都是由老板或者幾個高層決定的，在產品創(chuàng)新、業(yè)務創(chuàng)新上一般員工遠遠沒有話語權。
2 員工僅能勝任，甚至很多都不勝任
這是OKR推進不下去最大的原因，我輔導過數十家公司，從嚴格的人效分析、人崗匹配角度，絕大多數公司的員工僅僅能勝任，甚至很多都不勝任，做基礎的本職工作還湊合，做相對專業(yè)的內容就不行了，再訂立一個NB的目標，用Google的邏輯是要訂立“10倍”的目標，往往這些目標絕大多數很難實現。 人的基因不行是硬傷。
3 指數級的技術/產品不足
完成一項NB的目標需要一流的環(huán)境，需要高水平的技術支撐，在這點上很多公司的技術儲備遠遠不夠，除了少數的如微信（也不是純原創(chuàng)）之外，大多數中國公司的商業(yè)模式模仿的多，原創(chuàng)的少，技術原創(chuàng)的更少。
4 中國決大多數的HR能力達不到要求
這也是一個核心問題，任何一個HR的項目都需要高水平的HR操作支撐，而對于今天的中國來說，懂得績效的人就很少，搞明白OKR的人就幾乎沒有（當然，也包括我在內），在都不懂的情況下如何有效去操作？沒做之前結果自可預料，虎頭蛇尾的HR項目遍地。
4.中國的公司該咋辦？
老老實實做好KPI！
我的答案很簡單，為什么這么講？如果連最基本的KPI考核都做不好，那么OKR不可能實現。要不要去推行OKR？當然可以嘗試，但最好整個團隊的基因都要達到推行OKR的幾個要求（看Google的五條），否則做了也是白做。 給中國老板和HR在推進績效變革的幾點建議：
1.從打造指數級產品開始
2.核心是找牛人
3.完善簡化KPI考核機制
4.逐步建立內部PK/合伙人機制
5.堅決干掉不符合組織基因的員工
來源：微信公眾號環(huán)球人力資源智庫、HRoot
咨詢電話
400-699-7800
咨詢郵箱
news@blueseahr.cn
客服質量反饋郵箱
bs-qc@blueseahr.cn
