一、 需要關(guān)注的趨勢：設(shè)計思維的應(yīng)用
為什么很多人力資源變革一開始就注定了失敗，根本原因是一些人力資源的專業(yè)設(shè)計是基于標桿實踐，忽略了企業(yè)的場景，不知不覺得和企業(yè)初衷背道而馳。以控制為出發(fā)點的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)流程規(guī)范和行為規(guī)范，導(dǎo)致員工的激情和創(chuàng)意的火花無情的澆滅。
設(shè)計思維恰恰針對這一問題點，初始應(yīng)用即從本源著手開啟思考。這些年不管國外在線的課程還是國內(nèi)出版的圖書，講解設(shè)計思維的越來越多。關(guān)注設(shè)計思維人群正從小眾的設(shè)計人員變成企業(yè)管理和實踐的大眾，大有比肩甚至超越互聯(lián)網(wǎng)思維的趨勢，學(xué)習(xí)設(shè)計思維并將其引入企業(yè)人力資源管理變革的HR開始變多。
2015年9月《哈佛商業(yè)評論》專題報道了設(shè)計思維的演進和應(yīng)用案例。設(shè)計思維的崛起引起了領(lǐng)先企業(yè)的關(guān)注，GE、IBM、麥肯錫都開始將設(shè)計思維引入企業(yè)運作。當期文章《百事CEO：讓設(shè)計思維成為戰(zhàn)略》通過一篇訪談和外界透露了設(shè)計思維如何重塑百事公司。常規(guī)的想法是外企的管理各方面一定是好的，從文章看到，其實不見得，＂很多投資者認為百事人浮于事、效率低下，而且頂級品牌正在喪失市場份額。＂百事的變革體會是“設(shè)計思維涉及的領(lǐng)域遠不止包裝。從貨架上的商品到后商品體驗，我們必須反思整個消費者體驗過程?！比魏蔚脑O(shè)計不能脫離用戶場景和用戶需求。
二、什么是設(shè)計思維
1、什么是設(shè)計
我們先看一個例子，外出旅行，你喜歡選擇以下哪個插座：
第一個是插座是我們常見的蠢哭70億的插座！
第二個一個新加坡的90后女大學(xué)生發(fā)明的，堪稱旅行法寶。
這個插座設(shè)計是基于用戶自身體驗，此類設(shè)計被稱為用戶創(chuàng)新(User Innovation)，據(jù)斯坦福統(tǒng)計，用戶創(chuàng)新占所有創(chuàng)新的80%，所以真不能忽略用戶的力量。
2、什么是設(shè)計思維
簡單來說，設(shè)計思維是通過對人們進行密切、甚至近乎人類學(xué)研究式的觀察，來獲取深入信息，以解決那些可能尚未浮出水面的問題。設(shè)計思維不是教人如何讓你做一個平面設(shè)計、立體設(shè)計、設(shè)計傳達設(shè)計等等，它不是教人如何做設(shè)計，而是教授一種創(chuàng)新的思維，是解決創(chuàng)新問題的哲學(xué)。
3、斯坦福設(shè)計學(xué)院（D School）給出了設(shè)計思維的五步法
●Empathize（感同身受）。就是當一次客戶，盡一切可能地站在客戶角度看問題。
●Define(定義)。界定問題，描述我們想做的事情，或者闡述一個問題獨特的關(guān)注點。
●設(shè)想（Ideate）。盡可能多的去想解決方案，想自己項目可能涉及到的人，然后再簡化為一個具體的方法。
●原型設(shè)計（Prototype）。用最短的時間，最少花銷做出我們解決方案。讓大家設(shè)置一個場景一起感受一下它到底是否合理，做出產(chǎn)品原型從而反思產(chǎn)品。
●Test（測試）。體驗或邀請相關(guān)人員一塊進入一個場景，一塊感受模擬一下，讓大家想像一下這種解決方法是否合理，這就是我們所說的測試。
可以看出，設(shè)計思維注重基于企業(yè)自身場景的設(shè)計，而不是基于所獲取的常規(guī)方法的應(yīng)用，依據(jù)需求和用戶群體特點做創(chuàng)新。設(shè)計思維從本源思考，既考慮方案產(chǎn)生又考慮執(zhí)行落地的環(huán)節(jié)
三、設(shè)計思維如何應(yīng)用于人力資源變革
我們?nèi)肆Y源變革經(jīng)常出現(xiàn)四個方面的困惑：
1、條件有限，人手少。HR部門總共沒幾個人，又比較忙。
2、大企業(yè)的人力資源管理方式和自己企業(yè)不匹配?，F(xiàn)在各個學(xué)習(xí)渠道傳播的經(jīng)驗分享大多是基于領(lǐng)先企業(yè)的實踐，在成長型企業(yè)直接借用比較困難。
3、實施者的參與度低或能力不足。方案設(shè)計過程用人部門不參與或敷衍，實施的時候不積極或推行能力弱。
4、表面的現(xiàn)象不一定揭示背后的原因，苦于業(yè)務(wù)部門自己也找不到背后原因。有時候業(yè)務(wù)部門對自己負責(zé)的業(yè)務(wù)也是一知半解，說不出所以然。
針對于此，人力資源管理者需要把思維方式從價值攫取者轉(zhuǎn)變到價值創(chuàng)造者。想象如何創(chuàng)造價值而不是控制或追求導(dǎo)入制度的多少。不把自己的想象力局限在已知事物的簡單延伸上，而是從底層思考自己公司面對的問題。
具體可以：
1、人力資源設(shè)計和業(yè)務(wù)設(shè)計相結(jié)合，而不是簡單的相匹配。
比如我的一家客戶在招聘銷售人員時，重新分析了銷售的場景，將客戶購買的過程進行剖析后對照本企業(yè)的銷售過程發(fā)現(xiàn)，其最大的瓶頸關(guān)注點是產(chǎn)品的定位賣點而不是客戶數(shù)量的開發(fā)，后續(xù)的招聘聚集在銷售執(zhí)行能力強的人而不是人脈關(guān)系強的人。同時人力資源部把培訓(xùn)的內(nèi)容和銷售場景想結(jié)合。
2、幫助業(yè)務(wù)部門構(gòu)建業(yè)務(wù)達成和業(yè)務(wù)的探索機制。
人力資源的工作開展不是為了控制業(yè)務(wù)部門，更不是代替業(yè)務(wù)部門，而是幫助業(yè)務(wù)部門形成驅(qū)動，羅杰l馬丁在他的《商業(yè)設(shè)計》書中講述了知識漏斗的概念設(shè)計思維的漏斗，第一二階段可用于此。
知識漏斗分為三個階段：探索謎題、得到啟發(fā)、形成程式。知識漏斗的第一個階段是探索謎題，這是一個挖掘本質(zhì)需求的過程。需要對需求再挖掘、再思考。知識漏斗的第二階段是得到啟發(fā)：將復(fù)雜謎題簡化理解的思維模式，即隱形變顯性。知識漏斗的第三階段是形成程式即模式明晰化和流程化的過程。
3、人力資源管理是基于用戶為中心的，而不是簡單基于標準為中心的，不是按部就班的設(shè)計，而是多視角的復(fù)合解決方案。
基于設(shè)計思維的人力資源解決方案需要深度的理解自己的員工的狀況和業(yè)務(wù)的狀況。定制而不是復(fù)制，用戶視角而不是HR視角來設(shè)計方案，同時考慮方案執(zhí)行中關(guān)聯(lián)的人員和其在執(zhí)行中的角色。正所謂“要講一代的制度，必先精熟一代的人事?！保ㄥX穆《中國歷代政治得失》）
4、不但要設(shè)計而且要深入運作并迭代，甩手掌故一勞永逸不行。
業(yè)務(wù)的迭代快捷決定了制度的設(shè)計不再是能用幾年，而是如業(yè)務(wù)和人員的變化制度將隨之變化。
5、人力資源團隊和業(yè)務(wù)管理團隊成長需要基于需求學(xué)習(xí)，建立匹配的知識框架。
學(xué)習(xí)的過程可以分為兩類：一是無差別的吸取各類知識擴展視野；另一類是針對需求的專題研究。在此，第二類尤其值得關(guān)注。
我們經(jīng)常講創(chuàng)新也強調(diào)客戶導(dǎo)向，有時候想想似乎什么都知道，又總是感覺做不到。設(shè)計思維可以把復(fù)雜想法變成可執(zhí)行的具體動作，把HR設(shè)計業(yè)務(wù)部門執(zhí)行轉(zhuǎn)化未基于用戶的設(shè)計，業(yè)務(wù)部門自己舒服的運用。
一味向成功標桿學(xué)習(xí)的拿來主義和固化的HR三支柱或六大模塊的分步變革，越來越不合時宜。成長型企業(yè)需要基于本企業(yè)的人員構(gòu)成和業(yè)務(wù)特點，從業(yè)務(wù)的本質(zhì)思考和解析，有針對性的做人力資源設(shè)計。
*文章來源：中國人力資源網(wǎng)、環(huán)球人力資源智庫 作者：武濤
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