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波士頓大學(xué)和杜蘭大學(xué)的幾位學(xué)者將公司分為線型公司（pipelines）和平臺(tái)型公司（platforms），前者參與最終用戶核心價(jià)值的創(chuàng)造，后者不參與核心價(jià)值的創(chuàng)造，但鏈接核心價(jià)值的創(chuàng)造者和用戶兩端。前者基本遵循管理學(xué)的價(jià)值鏈理論，而對(duì)于后者，目前學(xué)界的研究尚未達(dá)成共識(shí)。

還有另外一種公司，他們既不像線性公司那樣直接提供產(chǎn)品，也不是提供一個(gè)第三方商戶與最終用戶交易的平臺(tái)，而是提供某個(gè)特定的工具，雙方在使用這個(gè)工具的過(guò)程中，產(chǎn)生潛在的交易可能。我把這種公司稱為工具公司（tools）。

比如，百度提供搜索引擎服務(wù)，使用者可以通過(guò)這個(gè)工具檢索信息。又同時(shí)提供廣告植入，暴露的廣告信息可能剛好是使用者需要的，或者刺激了使用者的需要，進(jìn)而第三方和用戶在非百度平臺(tái)的地方產(chǎn)生了交易。工具公司與平臺(tái)公司的不同在于，提供錯(cuò)位的信息，交易發(fā)生在其他地方。

阿里巴巴起步就是平臺(tái)公司，騰訊則是從線型公司和工具混合型公司逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)公司的例子。早年開發(fā)了免費(fèi)的QQ即時(shí)溝通軟件，后來(lái)收取會(huì)員費(fèi)、出售QQ秀虛擬道具服裝以及游戲幣等，淘寶崛起之后，騰訊也建立了類似于淘寶的電商平臺(tái)。再后來(lái)，剝離出電商業(yè)務(wù)，并采取合作的方式，進(jìn)入了團(tuán)購(gòu)等領(lǐng)域，逐漸向平臺(tái)轉(zhuǎn)型。但一直到其具有顛覆意義的產(chǎn)品微信出現(xiàn)，才建立了從公眾號(hào)的內(nèi)容分發(fā)到支付，再到金融等等一系列的服務(wù)提供，真正轉(zhuǎn)型為一家平臺(tái)公司。

1 誰(shuí)是平臺(tái)公司，誰(shuí)并不是？

制造業(yè)平臺(tái)富士康

富士康做代工起家，給電視廠商加工塑料外殼，進(jìn)而擴(kuò)展到加工更多的器件?？梢哉f(shuō)，早期的富士康是一家比較典型的線型公司，只是眾多原品牌公司鏈條中的一個(gè)環(huán)節(jié)，和平臺(tái)型公司完全搭不上邊。

然而，富士康逐漸開始了EMS之旅，也就是電子制造服務(wù)。通過(guò)模塊化集成，能提供更多的制造器件服務(wù)。富士康建立了一個(gè)強(qiáng)大的HUB中心，能迅速響應(yīng)客戶的需要。富士康將制造業(yè)模塊化推進(jìn)到了一個(gè)更高的境界，它可以替代客戶進(jìn)行前端采購(gòu)。當(dāng)越來(lái)越多的環(huán)節(jié)集中到富士康手中，品牌商們要操心的事兒就越來(lái)越少，品牌商之間比拼的是各自的品牌以及對(duì)模塊的理解。當(dāng)然，并不是說(shuō)，富士康完全掌握了模塊。聰明的和有遠(yuǎn)見的品牌商，依然會(huì)控制關(guān)鍵模塊。比如工業(yè)設(shè)計(jì)、用料藝術(shù)等，其他的可以交給富士康。通過(guò)模塊化與柔性制造技術(shù)，富士康把自己成功打造為一個(gè)平臺(tái)型公司，品牌商們可以在富士康那里實(shí)現(xiàn)一切當(dāng)今可以實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品方案。

海爾不是平臺(tái)公司

盡管張瑞敏在多個(gè)場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)世界是我的研發(fā)部，各類資源在海爾平臺(tái)無(wú)障礙進(jìn)入，但這并沒(méi)有改變海爾依然是一家線型公司的事實(shí)。

真正的平臺(tái)型公司，不只是資源的自由組合，而是一個(gè)獨(dú)立的商業(yè)想法可以在平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)，不受你的約束，你也不參與競(jìng)爭(zhēng)獲利?？梢姡b別何為平臺(tái)型公司，一個(gè)核心問(wèn)題是：平臺(tái)是一種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，你提供的是網(wǎng)絡(luò)的底層技術(shù)和基礎(chǔ)，而并非與你的產(chǎn)品相關(guān)的方案。海爾不是如此。商戶到海爾來(lái)，或者借用海爾的品牌，或者使用海爾的資金，或者使用海爾的產(chǎn)品，最后這些價(jià)值組合成一個(gè)新的價(jià)值。如果有一天海爾的冰箱免費(fèi)送，但食品供應(yīng)商和用戶可以直接以冰箱為紐帶，建立了交易關(guān)系，那么海爾也許就可以稱得上是平臺(tái)了。

再以海爾旗下的日日順為例，車小微加入日日順平臺(tái)是為海爾服務(wù)，定單來(lái)自海爾而非社會(huì)上的商戶，兩端都是特定、可操控的，非海量的，這一點(diǎn)和Uber不一樣。因此，日日順也不是平臺(tái)，而是車主參與了海爾鏈條的一個(gè)環(huán)節(jié)而已。海爾將自身價(jià)值鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)打開了，實(shí)現(xiàn)了社會(huì)化。這種社會(huì)化是雙向的，社會(huì)力量參與進(jìn)來(lái)，或者為社會(huì)提供自身的某一個(gè)環(huán)節(jié)，但其參與者之間卻是割裂的，不能直接發(fā)生關(guān)系。所以，海爾本質(zhì)上并非平臺(tái)型公司，充其量只是在海爾控制下的一種資源配置方式與生產(chǎn)組織形式。

小米和樂(lè)視的探索

我們?cè)賮?lái)看幾個(gè)試圖打造平臺(tái)的案例，一個(gè)趨于失敗，一個(gè)成功的可能性很大。

小米曾經(jīng)被認(rèn)為是一家最有可能成為中國(guó)的“蘋果”的公司。小米模仿或者學(xué)習(xí)了蘋果產(chǎn)品線到內(nèi)容系統(tǒng)的許多部分，唯一而且是致命的缺陷是，小米沒(méi)有自己的原創(chuàng)操作系統(tǒng)。在小米的平臺(tái)還沒(méi)有建立起來(lái)的時(shí)候，潛在的開發(fā)者和用戶就完全被分流、沖散?；谲浖到y(tǒng)無(wú)法構(gòu)建平臺(tái)，如今的小米在蘋果、華為等手機(jī)品牌的夾擊下，前途難料。

另一個(gè)例子是樂(lè)視。樂(lè)視是視頻網(wǎng)站中第一家推出網(wǎng)絡(luò)電視盒子的，直接將通路鋪到用戶客廳。樂(lè)視也是視頻內(nèi)容提供商中第一家提供電視機(jī)硬件的，這一舉措造成了對(duì)傳統(tǒng)家電廠商的巨大沖擊。通過(guò)在多個(gè)領(lǐng)域的布局，樂(lè)視往硬件的上游滲透，成為TCL的第二大股東，因?yàn)門CL是國(guó)內(nèi)主要的LED面板提供商之一，借此樂(lè)視可以降低電視硬件的成本。往內(nèi)容的上游，進(jìn)入影視制作以及游戲等環(huán)節(jié)；往渠道方面，布局了手機(jī)、電視、移動(dòng)終端，甚至汽車物聯(lián)網(wǎng)以及電動(dòng)汽車。目前還不能說(shuō)樂(lè)視已經(jīng)成為一個(gè)平臺(tái)型公司，但很有可能在數(shù)年之后，通過(guò)業(yè)務(wù)與資源重組，以及隨著外圍條件的成熟，樂(lè)視會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)橐患移脚_(tái)型公司。

2 平臺(tái)企業(yè)≠打破邊界

關(guān)于平臺(tái)型公司，還有一個(gè)誤解——真的需要打破企業(yè)邊界才能建立平臺(tái)型公司嗎？至少上面討論的這些公司，都似乎沒(méi)有嘗試打破企業(yè)邊界。無(wú)論平臺(tái)型公司還是線型公司，或者工具型公司，本質(zhì)問(wèn)題并非企業(yè)邊界問(wèn)題，而是商業(yè)模式問(wèn)題。

根據(jù)制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)邊界問(wèn)題討論的是，市場(chǎng)化還是內(nèi)部化應(yīng)該根據(jù)交易成本和管理成本的對(duì)比而定。平臺(tái)型公司無(wú)論是阿里巴巴、Uber，還是騰訊，都并沒(méi)有在企業(yè)邊界問(wèn)題上有任何改變。

企業(yè)就像是這個(gè)社會(huì)的細(xì)胞，細(xì)胞有邊界但不妨礙營(yíng)養(yǎng)成分在細(xì)胞之間的傳遞；原子有邊界，也不妨礙彼此之間能量的傳遞。

3 平臺(tái)企業(yè)≠建立生態(tài)系統(tǒng)

自1993年穆爾（Moore）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上撰文提出“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”以來(lái)，還沒(méi)有哪家公司聲稱自己已經(jīng)建立起了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，即便是穆爾本人，也從來(lái)沒(méi)有提出一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)可以由一個(gè)企業(yè)建立，而只是說(shuō)，在一個(gè)經(jīng)濟(jì)群落中，可能其中一個(gè)或多個(gè)中心企業(yè)，會(huì)對(duì)這類生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)生關(guān)鍵作用，決定其發(fā)展的方向。從一個(gè)公司的角度談培育生態(tài)系統(tǒng)，就像森林里一棵大樹聲稱自己要建立一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)一樣可笑，因?yàn)樗旧碇皇沁@個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的一份子。如果它有本事干預(yù)甚至操縱整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，它所能做的一定會(huì)是提出那些和自己搶奪肥料、陽(yáng)光和水分有關(guān)的倡議。

生態(tài)系統(tǒng)是自發(fā)形成的，是需要時(shí)間逐漸演化的，它無(wú)法通過(guò)頂層設(shè)計(jì)去構(gòu)想出來(lái)。誰(shuí)也無(wú)法預(yù)計(jì)一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中各個(gè)元素之間演化、博弈之后，能產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。用一個(gè)管理學(xué)的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，就是自變量太多。從一個(gè)公司的角度，建立或改造一個(gè)平臺(tái)公司是可能的，但想建立成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)是天方夜譚。

這并不是說(shuō)，平臺(tái)和生態(tài)系統(tǒng)沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)。如果把一個(gè)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)理解為一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的話，多數(shù)時(shí)候，平臺(tái)型公司是這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的核心，盡管這些年一直有凱文·凱利這樣的人在鼓吹去中心化。（注意，穆爾提到，在一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，會(huì)有一個(gè)或多個(gè)中心企業(yè)）但我想，他所鼓吹的去中心化，指的是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都不能操縱整個(gè)網(wǎng)絡(luò)。

優(yōu)秀的平臺(tái)型公司，會(huì)努力去改善與生態(tài)系統(tǒng)中其他節(jié)點(diǎn)的關(guān)系。因?yàn)椋粋€(gè)穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)，任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)都是可替換的。圍繞計(jì)算需求的生態(tài)中，英特爾是可替換的，因?yàn)橛蠥MD等形成了各自的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，隨時(shí)可以相互替代。圍繞制造的生態(tài)中，富士康也是可替換的，因?yàn)橛袀?chuàng)力這樣的公司存在。Uber也可以替代，因?yàn)樵谥袊?guó)有滴滴打車。

平臺(tái)型公司無(wú)需懼怕商戶參與者帶走用戶，只需要不斷提升平臺(tái)體驗(yàn)和易用性。如果淘寶網(wǎng)或者微信將主要精力用在鎖定用戶，那么用戶也會(huì)警惕這種單一渠道可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，淘寶網(wǎng)上一些商戶做大了，會(huì)同時(shí)建立自己的電商網(wǎng)站，有些還會(huì)選擇在其他平臺(tái)上開店。微信公眾號(hào)的內(nèi)容提供者，可能同時(shí)在新浪博客上刊發(fā)文章，并可能也建立了自己的內(nèi)容發(fā)布網(wǎng)站或者APP。平臺(tái)對(duì)于資源是維護(hù)和吸引，而不是控制和鎖定。平臺(tái)公司是平臺(tái)規(guī)則的制定者與平臺(tái)秩序的維護(hù)者。

來(lái)源：中歐商業(yè)評(píng)論